173 ถนนนครราชสีมา ดุสิต กรุงเทพฯ 10300
e-mail : surasakdota@crownpropertydotordotth surasak_cpb@yahoo.com surasak_cpb@hotmail.com
สุรศักดิ์ อัครอารีสุข มีประสบการณ์และคลุกคลีในงานด้านนโยบายและแผน และงานด้านการจัดการองค์กรมามากกว่า 10 ปี เป็นผู้ให้คำปรึกษาในการจัดทำโครงการแก่ผู้บริหารโครงการขององค์กร
(บทความนี้ ผู้เขียนคัดลอกมาจากหนังสือ “101 เคล็ดวิชาที่ฉันได้มาจาก Harvard Business Shcool” ของ Michael W.Preis and Matthew Frederick) โดยผู้เขียนมีวัตถุประสงค์ในการนำเนื้อหาที่ได้รับจากการอ่านบทความในหนังสือที่ได้อ้างอิงไว้ข้างต้นนี้ มาบันทึกไว้ ก็เพียงเพื่อใช้เป็นการเตือนความจำและสะดวกต่อการค้นหา ในการนำมาปรับใช้งานในองค์กรที่ผู้เขียนทำงานอยู่ต่อไป
การจัดกระบวนการกลุ่ม หรือ group facilitation นี้ จะช่วยให้กลุ่มที่มีความสนใจหลากหลาย สามารถมีเป้าหมายร่วมกันได้ ผู้จัดกระบวนการกลุ่มมืออาชีพส่วนใหญ่ แทบจะไม่มีความรู้ในสายงานของกลุ่มที่ตนเข้าไปช่วยเหลือ แต่พวกเขาเชี่ยวชาญในการพาผู้คนไปในทิศทางเดียวกัน พวกเขาจะเป็นกลาง โดยชี้นำการพูดคุยและอภิปรายกัน แต่ไม่ชี้นำผลที่จะออกมา
ขั้นตอนของการจัดกระบวนการกลุ่ม ที่เป็นที่นิยม คือ F – S – N – P หรือ Form, Storm, Norm, Perform ได้แก่
- จัด (form)
o จัดให้มีการประชุมกลุ่มขึ้นมา
o หารือเรื่องวาระการประชุม
o กำหนดความคาดหวังและกฎเกณฑ์พื้นฐาน
o จัดตารางเวลา
o วางกรอบของปัญหา และเป้าหมายที่ต้องการบรรลุ
- ระดม (storm) หรือการระดมสมอง (brainstorm)
o ให้คนในกลุ่มช่วยกันคิดหากลยุทธ์และวิธีการแก้ไขปัญหาให้มากที่สุด
o ไม่วิพากษ์วิจารณ์
o จดบันทึกทุก ๆ ทางเลือกที่มีผู้เสนอ แม้กระทั่งทางเลือกที่ดูเป็นไปไม่ได้ก็ตาม
- หาข้อสรุป (norm)
o หารือถึงความสำคัญของทางเลือกต่าง ๆ ที่ได้จากการระดมสมอง
o มองหาแบบแผนร่วมกันและจุดหรือประเด็นที่ทับซ้อนกัน
o จัดประเภทตามความคล้ายคลึงกัน
o จัดเลียงลำดับตามความสำคัญหรือคะแนน
- ปฏิบัติ (perform)
o ช่วยให้กลุ่มตกลงว่าจะใช้วิธีแก้ปัญหาและทางออกใด
o กำหนดว่าจะต้องทำอะไรต่อไป
การจัดกระบวนการกลุ่ม ไม่ใช่กระบวนการที่เป็นเส้นตรงทื่อ ๆ ในแต่ละระยะมักจะมีการวนตามวงจร F – S – N – P ซ้ำ ๆ นอกจากนั้น บ่อยครั้งที่เมื่อถึงขั้นตอนการปฏิบัติ คนในกลุ่มกลับตัดสินใจถอยแล้วเริ่มกระบวนการตั้งแต่ตอนแรกซ้ำอีกครั้ง
ผู้เขียนได้มีโอกาสอ่านกรณีศึกษาที่ได้มีการนำแนวทางนี้มาปรับใช้ในองค์กร โดยเป็นการแก้ไขปัญหาของ "บริษัท ฮุนไดมอร์เตอร์ (อเมริกา)" ในช่วงปลายทศวรรษที่ 1990 (อ้างอิงจาก : หนังสือ "หัวใจผู้นำ" ซึ่งแต่งโดยสตีฟ ฟอร์บส์ และ จอห์น พรีวาส) ช่วงเวลาดังกล่าว ฮุนไดกำลังสูญเสียทิศทางของตน และถูกล้อมไว้ด้วยคู่แข่งทางการค้าขนาดใหญ่ที่มุ่งจะเขมือบองค์กร
ในช่วงเวลาดังกล่า กรรมการบริษัท ได้แต่งตั้ง "ฟินบาร์ โอนีล" ให้ขึ้นรับตำแหน่ง CEO คนใหม่ขององค์กร โดยที่หากพิจารณาจากภูมิหลังของเขาแล้ว ตัวเขาอาจจะไม่เหมาะกับซีอีโอในธุรกิจยานยนต์แต่อย่างใด เนื่องจากเขาก้าวมาจากการเป็นทนายให้แก่ฮุนไดมาก่อน โดยไม่มีประสบการณ์ในเรื่องของการออกแบบยานยนต์แต่อย่างใด......
อ่านดูแล้วน่าสนใจนะครับ อยากให้ผู้อ่านทุกท่านที่อาจจะยังเป็นมือใหม่ในด้านการจัดการองค์กร หรือเป็นมือที่มีประสบการณ์มากแล้ว ได้ลองนำไปใช้ดูครับ ถือเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพมากทีเดียว ลองพิจารณาดูครับ
