ความรู้พื้นฐานเพื่อใช้ในการทำความเข้าใจเรื่องเศรษฐกิจ ตอน 1

นายสุรศักดิ์ อัครอารีสุข
ที่อยู่ : 173 ถนนนครราชสีมา ดุสิต กรุงเทพฯ 10300
e-mail : surasakdota@crownpropertydotordotth surasak_cpb@yahoo.com surasak_cpb@hotmail.com
http://surasak-akkaraareesuk.blogspot.com/

สุรศักดิ์ อัครอารีสุข มีประสบการณ์และคลุกคลีในงานด้านนโยบายและแผน และงานด้านการจัดการองค์กรมามากกว่า 10 ปี เป็นผู้ให้คำปรึกษาในการจัดทำโครงการแก่ผู้บริหารโครงการขององค์กร

บทความนี้  ผู้เขียนรวบรวมข้อมูลที่ผู้เขียนใช้งานอยู่  ซึ่งได้รับทัี้งจากการเข้าฟังสัมนา และช้อตโน้ตต่าง ๆ มาเรียบเรียงให้อ่านง่าย  โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเป็นการปูพื้นฐานให้แก่ผู้ที่ยังไม่มีความรู้หรือความเข้าใจในเรื่องเศรษฐกิจเลย  พอที่จะนำไปต่อยอดความคิดของตนได้  โดยเฉพาะเวลาเราอ่านหนังสือพิมพ์  และพบคำศัพท์เหล่านี้ก็น่าที่จะทำให้เราเข้าใจ หรือมองภาพรวมได้มากขึ้น  เพราะจากประสบการณ์ของตนเองในอดีต รู้สึกว่าเป็นปัญหามาก  คิดว่าน่าจะเป็นประโยชน์ทุกท่านได้บ้างครับ

 

ภาพรวมของเศรษฐกิจโลกในปัจจุบัน (ปี 2554)

ระบบเศรษฐกิจ  แบ่งออกเป็น 4 ระบบ  ได้แก่
- เศรษฐกิจ  ทุนนิยม  (หรือแบบตลาด)
- เศรษฐกิจ  คอมมิวนิสต์
- เศรษฐกิจ  สังคมนิยม
- เศรษฐกิจ  แบบผสมผสาน

ระบบเศรษฐกิจแบบคอมมิวนิสต์  คือ  รัฐเป็นเจ้าของการผลิต  จำกัดสิทธิเสรีภาพของประชาชน  มีพรรคการเมืองเพียงพรรคเดียว  อันนำไปสู่การล่มสลาย   ประเทศจีน  ได้ปรับตัวไปสู่การบริหารประเทศแบบ 2 ระบบ  คือ  ระบบที่หนึ่ง คือ เขตเศรษฐกิจพิเศษ  ปัจจุบันมี 14 เขต  เขตเศรษฐกิจที่ใหญ่ที่สุดคือ  เขตเศรษฐกิจผู่ตง  (เซี่ยงไฮ้)  ส่วนระบบที่สองคือ  ระบอบการเมือง

ระบบเศรษฐกิจแบบสังคมนิยม  คือ  รัฐเข้าไปเป็นเจ้าของกิจการขนาดใหญ่ที่ประชาชนทำไม่ได้  เช่น  ประปา  ไฟฟ้า  น้ำมัน  ถ่านหิน  เป็นต้น

ระบบรัฐสวัสดิการ  คือ  รัฐเข้าไปเป็นเจ้าของธุรกิจทุกอย่าง  มักปรากฏในกลุ่มประเทศสแกนดิเนเวีย  เช่น  สวีเดน  เดนมาร์ก  นอร์เวย์  เป็นต้น  รัฐจะจัดเก็บภาษีในระดับ 30-40 เปอร์เซ็นต์  ต่อ GDP    ประเทศไทย  มีการเก็บภาษีเพียงแค่ 10 เปอร์เซ็นต์  ต่อ GDP  การยื่นภาษีจากจำนวนประชากรทั้งสิ้น 65 ล้าน  อยู่ที่ 9 ล้านคน    และเสียภาษีจริง ๆ อยู่ที่ 2 ล้านคน   บัญชีเงินฝากที่เกินกว่า 50 ล้านบาท  มีเพียง 7,000 บัญชี  เท่านั้น    อธิบายอย่างง่าย ก็หมายความว่า  ผู้ที่จะถูกเก็บภาษีเกินกว่า 37 เปอร์เซ็นต์  ตามอัตราสูงสุดของประเทศไทย  มีเพียง 7,000 คน

ระบบเศรษฐกิจแบบผสมผสาน  ใช้กลไกตลาดและภาครัฐ  เป็นผู้กำหนดอย่างผสมผสานกัน  โดยรัฐจะไม่เข้าไปแข่งขันกับภาคเอกชน

ระบบเศรษฐกิจแบบทุนนิยม  ประกอบด้วย

-  เอกชนมีกรรมสิทธิ์ในทรัพย์สิน
-  ภาคเอกชนเป็นผู้ประกอบการ (เจ้าของธุรกิจ)
-  ใช้ระบบกลไกตลาด  (คือ  รัฐไม่เข้าไปแทรกแทรงราคา  หรือหากต้องแทรกแทรงก็จะทำให้น้อยที่สุด)
-  มีการแข่งขันอย่างเสรี  (ภายใต้กรอบกฎหมายที่ได้กำหนดไว้)  คือ  มีผู้ซื้อผู้ขาย  มีสินค้าให้เลือกจำนวนมาก  สินค้ามีทั้งที่เหมือนกันและแตกต่างกัน  (Mee too, Value Added and Innovation)  ผู้ซื้อผู้ขายต่างมีข้อมูลเกี่ยวกับตลาด  การโยกย้ายปัจจัยการผลิตและสินค้าสามารถกระทำได้อย่างเสรี  (ภายใต้กรอบที่กฎหมายกำหนดไว้)

ปัจจุบัน  กระแสของการลดต้นทุนการผลิต  ส่งผลให้เกิดการทำลายทรัพยากรธรรมชาติมากยิ่งขึ้น   ในอดีต  โลกจะมุ่งเน้นในเรื่องของ  Economy of Scale  คือ  ธุรกิจต้องมีขนาดใหญ่  จึงจะเป็นผู้ชนะและครอบครองตลาดส่วนใหญ่   ปัจจุบัน  โลกจะมุ่งเน้นไปที่  Economy of Speed  นั่นคือ  ในภาคธุรกิจ

การลดต้นทุน  โดยการที่ใครที่สามารถเข้าตลาดได้ก่อน  สร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่ผู้บริโภคได้ก่อน  เป็นที่จดจำได้ก่อน  หรือนวัตกรรม (Innovation)  นั้นมาก่อนก็จะครองตลาดได้ก่อน 
 

สิ่งที่พบในปัจจุบันก็คือ  การสร้างกระแสการเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยีให้เกิดความต้องการในระดับบุคคลสูงขึ้นอย่างไม่มีที่สิ้นสุด โดยการเข้าถึงความต้องการในระดับบุคคล  เช่น Iphone  Google  การลดต้นทุน  โดยกำหนดเรื่องของค่าแรง  จนต้องมีการออกกฎหมายกำหนดค่าจ้างขั้นต่ำ  มีการกำหนดกฎ กติกาการค้าขายกันอย่างกว้างขวาง  มีการเคลื่อนที่เข้ามาของ Fund Flow

 

ในหลายประเทศใช้การย้ายฐานการผลิต  การบริการ  การสร้างศูนย์นวัตกรรมออกไปประเทศอื่น  เช่น  สหรัฐย้ายฐานการผลิตเกือบทุกอย่าง เช่น  GM  ไปประเทศจีน  ย้ายภาคบริการโทรศัพท์ Call Center ทุกประเภทไปอินเดีย  ภาคการผลิตอิเล็คทรอนิกส์  ไปไต้หวัน  เป็นต้น

 

งบดุล  จะเป็นตัวแสดงให้เห็นถึง  สินทรัพย์  หนี้สิน  และส่วนของลงทุน  ไม่ว่าจะในภาคระดับของประเทศ  หรือภาคเอกชน   ปัจจุบัน  ภาครัฐได้มีการเปลี่ยนจากระบบบัญชีเงินสด  ให้กลายมาเป็นบัญชีค้างจ่าย  และในทุกสิ้นปีงบประมาณ  หน่วยงานของรัฐทุกแห่ง  ต้องแสดงฐานะทางการเงิน (การเบิกจ่ายงบประมาณ)

 

ในภาคเอกชน  จะมีระบบบัญชีเป็นเครื่องมือหรือ  “ปรอท”  วัดประสิทธิภาพในการทำงาน  และสุขภาพโดยรวมขององค์กร   ภาครัฐ  จะใช้การควบคุมภายใน  และการบริหารความเสี่ยงขององค์กร  แต่ในปัจจุบันยังเป็นเพียงแค่จุดเริ่มต้น

 

ในระดับประเทศ  เราใช้เครื่องวัดฐานะทางเศรษฐกิจของประเทศ  โดยมีจุดเริ่มต้นนับแต่ปี พ.ศ.2471   ที่มีจุดกำเนิดจากศาสตร์วิชาที่ว่าด้วย  เศรษฐศาสตร์มหภาค

1. GDP  หรือการผลิต  (ผลผลิต)  ที่เรียกว่า  Gross Domestic Product หมายถึง  มูลค่าของสินค้าที่ผลิตได้ในแต่ละปี  เปรียบเทียบกับภาคเอกชน  ก็คือ  ยอดการผลิต  เช่น  ยอดการผลิตรถยนต์ เครื่องคอมพิวเตอร์  ชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์  ฯลฯ  แบ่งออกเป็น 3 สาขา  คือ

1.1  สาขา การผลิต  ประกอบด้วย  การเพาะปลูก  การประมง (น้ำจืด  ทะเล  เพาะเลี้ยง)  การทำปศุสัตว์  และป่าไม้
1.2  สาขา การอุตสาหกรรม  ประกอบด้วย  การผลิตเหล็กและเหล็กกล้า (ประเทศไทยส่งออกเป็นหลัก)  ปิโตรเคมี  ไฟฟ้าและอิเล็กทรอนิคส์ 
1.3  สาขา  การบริการ  ประกอบด้วย  การท่องเที่ยว  การค้าปลีก  การบินพาณิชย์  (ผูกขาดโดยการบินไทย)  การศึกษา  (มหาวิทยาลัย วิทยาลัยนานาชาติ ฯลฯ)  บริการทางการแพทย์   วิธีการวิเคราะห์   ให้ดูที่
- อัตราการขยายตัวต่อปี
- สัดส่วนของโครงสร้างที่เปลี่ยนแปลงไป  (เพิ่ม-ลด)  ในแต่ละปีประเทศที่มีการขยายตัวของ GDP  สูงสุดนับแต่ปี พ.ศ.2538  เป็นต้นมา  คือ  จีน  ประเทศไทย   เป็นประเทศแรก  ที่มีอัตราการขยายตัวของ GDP สูงที่สุดในโลก  สูงถึง  13  เปอร์เซ็นต์  (ก่อนปี 2540)  และถูกจีนทำลายลงในปี 2545  ที่อัตราการขยายตัวที่ 13.5  เปอร์เซ็นต์  อันดับที่สอง  ที่มีการขยายตัวของ GDP สูงที่สุดในปัจจุบัน  คือ  อินเดีย  ในรอบ 10 ปีที่ผ่านมา  พบว่า  คนอินเดียนิยมเดินทางมาแต่งงานในประเทศไทย  (กลุ่มคนรวย)

สัดส่วนโครงสร้างการผลิตของประเทศไทย  เดิมมีสัดส่วนภาคการเกษตรที่ระดับ 40 เปอร์เซ็นต์  ต่อ GDP  ปัจจุบันอยู่ที่ระดับ 9 เปอร์เซ็นต์   ขณะที่ภาคอุตสาหกรรม  ปัจจุบันอยู่ที่ 41 เปอร์เซ็นต์ 

2.  รายจ่ายประชาชาติ  GDE    เขียนออกเป็นสูตรทางคณิตศาสตร์  ได้คือ 

Y = Consumption + Investment + Government + Export + Import
2.1  การใช้จ่ายภาคประชาชน (Consumption)  ประกอบด้วย  รายได้+รายจ่ายเงินกู้   (ต้องเป็นการกู้เพื่อสินทรัพย์)  ตัวชี้วัด  ก็คือ  ภาษีมูลค่าเพิ่ม  และยอดขายจากห้างสรรพสินค้า
2.2  การลงทุนภาคธุรกิจ (Investment)  ประกอบด้วย 
-  ผลตอบแทน  (กลับคืนมาจากการลงทุน  สูงกว่าอัตราดอกเบี้ยในปัจจุบัน  และต้องไม่เกิน 18 เดือน
-  อัตราดอกเบี้ย  ที่ประกาศโดยธนาคารแห่งประเทศไทย  ตัวชี้วัด  ก็คือ  ปริมาณการลงทุนจากบัตรอนุญาตส่งเสริมการลงทุนของ  BOI   และกำลังการผลิต  (ปัจจุบันประเทศไทยมีกำลังการผลิตรวมอยู่ที่ 62 เปอร์เซ็นต์  เกณฑ์มาตรฐานต้องอยู่ที่ 70 เปอร์เซ็นต์ ขึ้นไป)
2.3  การใช้จ่ายของรัฐบาล (Government)  มีที่มาจาก  ภาษีอากร  รายจ่ายจากการตั้งงบประมาณต่อปี  การก่อหนี้สาธารณะ   ตัวชี้วัด  คือ  ดุลงบประมาณ  (สมดุล  ขาดดุล  และเกินดุล)   ปัจจุบันประเทศไทยมีหนี้สาธารณะต่อ  GDP  ที่ 46 เปอร์เซ็นต์   โดยหลักก็คือ  ต้องไม่เกินกว่า 50 เปอร์เซ็นต์  ของ GDP  เพราะจะส่งผลกระทบต่อเสถียรภาพทางการคลังในระยะยาวของประเทศ

วิธีการวิเคราะห์  คือ  ดูที่อัตราการขยายตัวของเศรษฐกิจ  และสัดส่วนการบริโภค  (ประเทศไทยมีสัดส่วนการบริโภคที่ 60 เปอร์เซ็นต์ ต่อ GDP) ประเด็นสำคัญ  เงินออม  ในประเทศไทยมีน้อยมาก   เป็นสาเหตุของการกู้เงินมาลงทุน
 

สัดส่วนการลงทุนของงบประมาณแผ่นดิน  จะต้องมีขนาดที่ 25 เปอร์เซ็นต์  ต่องบประมาณรายจ่ายต่อปี  ขึ้นไป   จึงจะทำให้เกิดการเติบโตทางเศรษฐกิจที่ดี  ปัจจุบันประเทศไทยมีสัดส่วนที่ 16 เปอร์เซ็นต์  ต่องบประมาณรายจ่าย   แสดงให้เห็นว่า  งบประมาณรายจ่ายต่อปีของภาครัฐ  (ปัจจุบันอยู่ที่ 2.07 ล้านล้านบาท)  ค่าใช้จ่ายส่วนใหญ่เป็นค่าใช้จ่ายประจำ  เช่น เงินเดือน  ค่าบริหารสำนักงาน  ค่ารักษาพยาบาล  ฯลฯ

 

งบประมาณแผ่นดินของประเทศไทย  เป็นสัดส่วนต่อ GDP เพียงแค่ 17 เปอร์เซ็นต์  หมายความว่า  รัฐบาลมีสัดส่วนต่อประเทศเพียงแค่  17 เปอร์เซ็นต์  แต่ในปัจจุบัน  มีการเรียกร้องจากภาครัฐค่อนข้างมาก

2.4 การค้าระหว่างประเทศ (Foreign Sector)  ประกอบด้วย 6 องค์ประกอบ  คือ
2.4.1  ดุลการค้า  (หรือบัญชีสินค้า)  แบ่งออกเป็น  การส่องออก  และการนำเข้า  การพึ่งพาการส่งออก  สามารถหาอัตราพึ่งพิงต่างประเทศ  โดยดูมูลค่าสินค้าส่งออกต่อ GDP  มาตรฐานโลก  ประเทศหนึ่งไม่ควรมีอัตราการส่งออกเกิน 45 เปอร์เซ็นต์ ต่อ GDP  ประเทศไทยมีอัตราการส่งออกอยู่ที่ 70-75 เปอร์เซ็นต์  ต่อ GDP  หมายความว่า  ประเทศไทยพึ่งพาการส่งออกมากกว่ามาตรฐานโลก    ดังนั้น  หากเกิดเหตุการณ์อะไรก็ตามในโลก  เช่น  ก่อการร้าย  เศรษฐกิจถดถอย  ค่าเงินดอลล่าห์แข็งค่า  ฯลฯ  จะส่งผลกระทบต่อประเทศไทยโดยทันที

การเปิดประเทศ  คือ  การส่งออก+การนำเข้า  เท่ากับ 1.3 เท่าของ GDP  หมายความว่า  ประเทศไทยเปิดกว้างมาก  พึ่งพาการนำเข้าอย่างมาก  แม้ปัจจุบันจะเป็นสัดส่วนที่ลดลงบ้าง  แต่ก็มีการนำเข้าผลิตภัณฑ์อื่น ๆ เข้ามามากขึ้น  เนื่องจาก Trend เช่น  ถั่วเหลือง  การอุตสาหกรรมของไทย  พึ่งพาวัตถุดิบการนำเข้าเป็นหลัก  ปัจจุบันลดลงบ้าง  โดยหันมาใช้ Local Content คือ  ภาคการผลิตภายในประเทศ  เพื่อลดการนำเข้า    การนำเข้าเครื่องมือ  เครื่องจักรขนาดใหญ่  ประเทศไทยยังต้องพึ่งพาการนำเข้าจากต่างประเทศเป็นหลัก  และการนำเข้าน้ำมันเชื้อเพลิง  ประเทศไทยนำเข้าในระดับ  8 แสนล้านบาท ต่อปี....

อ่านต่อตอน 2 นะครับ

ประเมินความพร้อมของโครงการ

สุรศักดิ์ อัครอารีสุข : surasak_cpb@yahoo.com
ผู้เขียนมีประสบการณ์และคลุกคลีในงานด้านนโยบายและแผนขององค์กร และงานด้านการจัดการองค์กรมามากกว่า 10 ปี และเป็นผู้ให้คำปรึกษาในการจัดทำโครงการแก่ผู้บริหารโครงการขององค์กร

ภาพขวา ผู้เขียนกับผู้บริหารโครงการ ในโครงการที่ได้มีการลงพื้นที่เพื่อร่วมกันประเมินถึงความเรียบร้อยในการเปิดตัว

เมื่อช่วงต้นเดือนกันยายน ผู้เขียนได้มีโอกาสเข้าร่วมประชุมในคณะกรรมการชุดหนึ่งในองค์กรที่ผู้เขียนทำงานอยู่ ซึ่งมีหน้าที่ในการบริหารจัดการ กำหนดแนวทางในการบริหารพื้นที่ รวมถึงการกำหนดนโยบายที่เป็นภาพรวมในการบริหารพื้นที่ของโครงการ

การประชุมในครั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อ "กำหนดแนวทางในการบริหารจัดการพื้นที่ของโครงการ" ที่กำลังจะมีการเปิดตัวขึ้น ซึ่งการเปิดตัวของพื้นที่โครงการดังกล่าว เรายังถือเป็นการเปิดตัวที่ยังไม่เป็นทางการ ทั้งนี้การเปิดตัวอย่างไม่เป็นทางการนี้ก็เนื่องมาจากความต้องการของคณะกรรมการที่จะใช้การเปิดตัวอย่างไม่เป็นทางการครั้งนี้ "เพื่อทดสอบระบบการบริหารจัดการพื้นที่" ดังกล่าว ก่อนที่เราจะก้าวไปสู่การเปิดตัวอย่างเป็นทางการตามเวลาที่เราได้กำหนดไว้นั่นเอง

จากมุมมองที่ผู้เขียนได้รับ จากการประชุมร่วมกันรวมทั้งการได้ลงไปสัมผัสหน้างาน จึงคิดว่ามีมุมมองที่น่าสนใจ ที่พอจะเป็นประโยชน์ต่อผู้บริหารโครงการมือใหม่ ได้ลองนำไปศึกษาและได้ลองปรับใช้งานกันก็นับว่าไม่เลวทีเดียว

รูปแบบของการทดสอบระบบการบริหารจัดการพื้นที่ดังกล่าว ถือเป็นแนวทางที่สำคัญสำหรับผู้บริหารโครงการเป็นอย่างมาก ในฐานะผู้บริหารโครงการมือใหม่ เมื่อเราได้ดำเนินการตาม "เป้าหมาย" ที่เราได้กำหนดไว้ของโครงการจนเสร็จสิ้นเป็นที่เรียบร้อยแล้ว ขั้นตอนลำดับต่อมา (ซึ่งเป็นขั้นตอนที่สำคํญทีเดียว) ก็คือ การบริหารจัดการพื้นที่ภายหลังการส่งมอบพื้นที่ หรือการส่งมอบงานที่เรียบร้อยแล้วให้กับ "ผู้บริหารพื้นที่/เจ้าของงาน" ที่แท้จริงที่ได้รับมอบไปบริหารต่อ

จากประเด็นที่ได้รับ .......

ผลสำเร็จของโครงการ เราต้องพิจารณาจากเป้าหมายที่องค์กรได้กำหนดไว้

จงประเมินตนเอง ด้วยมาตรฐานของตนเอง มิใช่มาตรฐานของคนอื่น (อ้างอิงจาก : 481 ข้อคิดเพื่อชีวิตที่มีความสุข ของ H.Jackson Brown,JR.)

สุรศักดิ์ อัครอารีสุข : surasak_cpb@yahoo.com

มีประสบการณ์และคลุกคลีในงานด้านนโยบายและแผน และงานด้านการจัดการองค์กรมากกว่า 10 ปี และเป็นผู้ให้คำปรึกษาในการจัดทำโครงการแก่ผู้บริหารโครงการขององค์กร

ภาพขวา : ผู้เขียนกับโครงการที่เกี่ยวข้องกับการดูแลและส่งเสริมการอนุรักษ์สถาปัตยกรรมที่มีความสำคัญทางประวัติศาสตร์และทางศิลปวัฒนธรรม ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของวิสัยทัศน์ 6 ปี ที่องค์กรได้กำหนดขึ้น

ตลอดสองเดือนที่ผ่านมา หน่วยงานที่ผู้เขียนสังกัดอยู่ ได้รับมอบหมายจากผู้บริหารให้ดำเนินการ "ประเมินผลสำเร็จ" ที่เกิดขึ้นจากผลการดำเนินงานของ "วิสัยทัศน์" ที่องค์กรของเราได้กำหนดขึ้นตลอดสามปีที่ผ่านมา โดยในการประเมินผลสำเร็จนั้น เราใช้การอ้างอิงถึงผลการดำเนินงานที่ผ่านมาจากโครงการต่าง ๆ ที่องค์กรได้จัดทำขึ้นในรอบ 3 ปี (2551-2553) ก่อนอื่นผู้เขียนขออนุญาตเล่าถึงที่มาของวิสัยทัศน์ ขององค์กรที่ผู้เขียนทำงานอยู่ได้กำหนดขึ้นนั้น ให้ทราบกันพอสังเขปครับ

ในช่วงปี 2550 ที่ทำงานของผู้เขียน ได้เริ่มมีการกำหนดและจัดทำ "วิสัยทัศน์" ขององค์กรขึ้นอย่างเป็นทางการาเป็นครั้งแรก (ถือเป็นการปรับเปลี่ยนให้มีลักษณะการบริหารที่ใกล้เคียงกับองค์กรสมัยใหม่) ซึ่งก่อนหน้านี้การดำเนินงานตามหน้าที่และภารกิจหลักขององค์กรเรา จะใช้การกำหนดนโยบายหรือเป้าหมายการดำเนินงานเป็นรายปีจากฝ่ายจัดการขององค์กรเป็นหลัก ซึ่งถือเป็นการปรับเปลี่ยนแนวทางการดำเนินงานครั้งใหญ่ขององค์กรชองเรา กล่าวคือ ทำให้องค์กรมี "เป้าหมายระยะยาว" มีระยะเวลาที่จะต้องดำเนินการให้บรรลุเป้าหมายที่ชัดเจน คือ 6 ปี (2550-2555) แต่เราเริ่มจัดทำโครงการต่าง ๆ ภายใต้วิสัยทัศน์นี้จริง ๆ ก็เริ่มในปี 2551 เป็นต้นมา

การกำหนดวิสัยทัศน์นี้ ถือเป็นปัจจัยที่สำคัญ ที่ส่งผลที่ดีต่อการดำเนินงานของเราเป็นอย่างยิ่ง กล่าวคือ

- มีระยะเวลาในการดำเนินงานเป็นตัวชี้วัดเป็นภาพรวม ของเป้าหมาย ที่ได้กำหนดไว้ในวิสัยทัศน์อย่างชัดเจน ว่ามีระยะเวลานานเท่าไร ซึ่งทำให้หน่วยงานภายในทั้งหมดที่จะต้องเป็นผู้แปลงวิสัยทัศน์เหล่านั้นไปสู่การปฏิบัติ ต่างได้ทราบระยะเวลาที่แน่นอน สามารถที่จะนำไปบริหารเวลาในการดำเนินงานในรูปแบบของโครงการต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ คือ ทำให้รู้ว่าองค์กรต้องการผลลัพท์จากโครงการเหล่านั้นภายในระยะเวลาเท่าไร หรือโครงการเหล่านี้จะต้องดำเนินงานนานเพียงใด

- มีเป้าหมายร่วมกัน ซึ่งเป็นเหมือนตัวที่คอยเชื่อมโยงหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กรเข้าหากัน เป็นเหมือนตัวประสานในลักษณะของการผนึกกำลังการทำงานของหน่วยงานร่วมกัน และเป็นเหมือนตัวเร่งปฏิกิริยาให้ทุกหน่วยงานภายในที่จะต้องดำเนินการให้เสร็จตามเป้าหมายที่องค์กรวางไว้อย่างชัดเจน

แต่ละหน่วยงานได้รู้ว่าเราจะต้องทำอะไรบ้างเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ และกำหนดวิธีการดำเนินงานให้สอดคล้องกัน เช่น เราจะต้องหาแนวทางพัฒนาร่วมกันในการดูแลและพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ที่เหมาะสมกับหน้าที่และภารกิจกับองค์กรของเราตามกฎหมาย และต้องสอดคล้องกับความต้องการของผู้อยู่อาศัยในพื้นที่ ในด้านต่าง ๆ (เช่น ในเชิงพาณิชย์ เชิงสังคม และเชิงอนุรักษ์)

หรือการกำหนดว่าเราจะต้องพัฒนาเครื่องมือด้านต่าง ๆ ให้มีขึ้น เพื่อรองรับในการบริหารจัดการภายในขององค์กรของเราในเรื่องของบุคลากรภายใน การจัดให้มีระบบงานด้านต่าง ๆ ขึ้นมารองรับงาน (เช่น IT) ที่จะนำมาซึ่งการเพิ่มประสิทธิภาพและการอำนวยความสะดวกในการทำงานโดยรวมขององค์กร หรือการกำหนดแนวทางว่า เราจะต้องดูแลและส่งเสริมการอนุรักษ์สถาปัตยกรรมทางประวัติศาสตร์ต่าง ๆ เหล่านี้เป็นต้น ซึ่งนับว่าง่ายต่อหน่วยงานจะนำไปแปลงเป็นโครงการขององค์กร

- มีการจัดทำโครงการให้มีความกระชับ และมีทิศทางสอดคล้องกับภาพใหญ่ขององค์กร อย่างเป็นระบบมากขึ้น คือ เริ่มมีกรอบของงานที่แต่ละหน่วยงานต้องรับผิดชอบนั้นชัดเจนขึ้น ทำให้แต่ละหน่วยงานทราบได้ดีขึ้นว่างานไหน ใครเป็นผู้รับผิดชอบ อะไรคืองานที่เราจะต้องทำก่อนทำหลัง ละแต่ละหน่วยงานควรจะมีขอบเขตมากน้อยแค่ไหน ประเด็นไหนต้องใช้การประสานงานในรูปแบบของคณะทำงาน เป็นต้น

เมื่อเราได้ใช้ "วิสัยทัศน์" ดำเนินการมาแล้วเป็นระยะเวลาหนึ่ง คือ 3 ปี ก็ถือว่าเป็นระยะครึ่งทางของเวลาทั้งหมด เมื่อพิจารณาจากกรอบเวลาที่เราได้กำหนดไว้ดังกล่าว ฝ่ายจัดการจึงเห็นควรให้ดำเนินการ "ตรวจประเมิน" ถึงการดำเนินงานของวิสัยทัศน์ดังกล่าว ว่าขณะนี้เราได้ดำเนินการมาถึงจุดไหนแล้ว เราได้ทำอะไรไปแล้วบ้าง และมีผลลัพท์เป็นอย่างไร

เริ่มต้นของการประเมิน เราจึงมุ่งพิจารณาไปที่เรื่องของระยะเวลาในการดำเนินงานที่ผ่านมา เมื่อได้ดูแล้วก็พบว่า เราเดินทางมาเกือบครึ่งทางพอดี (มิ.ย.53) คือ ประมาณ 49%

ถัดมา เราก็เริ่มพิจารณากันที่ตัววิสัยทัศน์โดยตรงเลยว่า วิสัยทัศน์ของเรานั้นตั้งโจทย์ไว้อย่างไร และอะไรคือ "ความคาดหวังหรือความต้องการ" ที่วิสัยทัศน์ต้องการจะให้เกิดขึ้น (ในที่นี้เราไม่พูดถึงตัว "โครงการ" เนื่องจากเรามองว่าเป็นส่วนย่อยของวิสัยทัศน์ เพราะการประเมินครั้งนี้เป็นการประเมินผลสำเร็จในภาพใหญ่ขององค์กร)

เมื่อพิจารณาแบบแยกย่อยดูกันทีละประเด็น (จากวิสัยทัศน์) ผู้เขียนก็เลยเสนอต่อทีมงานว่า เราต้อง "ชูประเด็น" ให้ฝ่ายจัดการของเราได้เห้นเลยว่า สิ่งที่เราคาดหวังและต้องการจะให้เกิดจากวิสัยทัศน์นั้น คือะไร มีหน้าตาหรือ Concept เป็นอย่างไร ปัจจุบันเราได้เริ่มต้นทำแล้วหรือยัง ทำไปอย่างไร ถ้าเราทำแล้วเราได้ทำผ่านโครงการอะไรบ้าง

และผลลัพท์ที่เกิดขึ้นเราได้เรียกมันว่าอะไร (เป็นแนวทางในการปฏิบัติภายในองค์กร หรือเป็นผลลัพท์ที่เกิดขึ้นในเชิงกายภาพ เช่น สิ่งปลูกสร้าง เป็นต้น) ซึ่งในมุมมองของผู้เขียน ผลลัพท์ที่เกิดขึ้นเหล่านั้นสามารถถือได้ว่าเป็น "นวัตกรรม" ใหม่ ๆ ขององค์กรของเราเลยทีเดียว (คือ สิ่งใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น โดยองค์กรได้สร้างมันขึ้นมา และส่งผลที่ดีต่อการดำเนินงานขององค์กรของเรา เกิดการเปลี่ยนแปลงต่อองค์กรในเรื่องของแนวคิดแนวทางปฏิบัติในทางที่ดีจากเดิม เช่น แนวคิดใหม่ ๆ แนวทางปฏิบัติใหม่ ๆ วิธีการบริหารจัดการในพื้นที่รูปแบบใหม่ ไปจนถึงเครื่องมือด้านการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล ที่เราได้เริ่มมีขึ้นภายหลังการกำหนดวิสัยทัศน์ในครั้งนี้ เป็นต้น) ทั้งนี้ เราจะไม่ไปพูดลงถึงรายละเอียดความก้าวหน้าของแต่ละโครงการแต่อย่างใด

ลักษณะนี้ ก็คือ "การประเมินผลสำเร็จ" ที่เราได้จัดทำขึ้นภายใต้วิสัยทัศน์ดังกล่าว ถือเป็นการพิจารณาจากฐานเดิมที่เราได้ตั้งหรือกำหนดไว้ เป็นการประเมินในลักษณะของการ "เปรียบเทียบ" จากจุดที่เราได้ตั้งเป้าหมายไว้ กล่าวคือ เราได้ตั้งใจจะให้เกิดอะไรขึ้น แล้วเราได้อย่างที่เราได้ตั้งใจไว้หรือกำหนดไว้หรือไม่นั่นเอง

ยกตัวอย่างเช่น เราได้กำหนดไว้ว่า "...จะให้มีการดุแลและพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ในเชิงสังคม เชิงอนุรักษ์..." เมื่อพิจารณาจนถึง ณ วันที่เราประเมิน ที่เราจะนำเสนอข้อมูลให้แก่ฝ่ายจัดการได้ทราบถึงหลักไมล์ของการดำเนินงานเหล่านั้น เราก็ต้องบอกต่อผู้บริหารว่า ณ ขณะนี้ เรามี "แนวทางการดูแลและพัฒนา" ดังกล่าวแล้วหรือยัง เราดำเนินการผ่านโครงการอะไรบ้าง มีจำนวนมากน้อยแค่ไหน งบประมาณที่เราได้ใช้ไปเพื่อดำเนินการในแนวทางนั้นมีจำนวนมากน้อยเพียงใด

ทั้งนี้ ก็เพื่อให้ฝ่ายจัดการของเรา สามารถที่จะมองเห็นได้ถึงผลสำเร็จที่เกิดขึ้นจริง เมื่อนำไปเปรียบเทียบกับแนวทางที่ฝ่ายจัดการได้กำหนดขึ้นตามวิสัยทัศน์นั่นเองครับ

ที่สำคัญ จะทำให้เราพิจารณาได้ว่า เรายังจะคงแนวทางนี้ต่อไปหรือไม่ (โครงการที่ทำไป) จะต้องปรับเปลี่ยนหรือเดินหน้าต่อไป หรือนำไปขยายผลให้มากขึ้น (จัดทำโครงการใหม่ หรือกำหนดเป้าหมายใหม่) ทั้งในเรื่องของงบประมาณ ขอบเขตของงาน ระยะเวลา และการกำหนดทีมงาน (ใหม่-เก่า) ขึ้นมารับผิดชอบต่อไป

หน้าที่สำคัญของผู้บริหารโครงการ คือ การสื่อสารด้วยการประชุม

หน้าที่สำคัญของฝ่ายบริหาร คือ การสื่อสารด้วยการประชุม (อ้างอิงจาก : หนังสือ Coaching by Story ของคุณเกรียงศักดิ์ นิรัติพัฒนะศรัย)

สุรศักดิ์ อัครอารีสุข : surasak_cpb@yahoo.com
มีประสบการณ์และคลุกคลีในงานด้านนโยบายและแผน และงานด้านการจัดการองค์กรมามากกว่า 10 ปี และเป็นผู้ให้คำปรึกษาในการจัดทำโครงการแก่ผู้บริหารโครงการขององค์กร

ภาพขวา ผู้เขียนกับการลงติดตามความก้าวหน้าโครงการหนึ่ง ในลักษณะของการลงพื้นที่ เพื่อลงไปสัมผัสถึงแนวทางการดำเนินโครงการ ผู้บริหารโครงการ ประเด็นปัญหาที่อาจจะทำให้โครงการล่าช้า และการติดตามภายหลังโครงการดำเนินการเสร็จสิ้นแล้ว

ตามปกติ ผู้เขียนมักจะเรียกผู้ใต้บังคับบัญชาในสังกัดแผนกของผู้เขียนเองมาประชุมกันเป็นประจำทุกสัปดาห์ วัตถุประสงค์การประชุมดังกล่าว ก็เพื่อเป็นการทบทวนและติดตามความก้าวหน้างานที่ได้มอบหมายไป สอบถามถึงประเด็นปัญหาที่พบ การแก้ไขได้ดำเนินการไปอย่างไรบ้าง การกำหนดหน้าที่ในการมอบหมายงานชิ้นใหม่ ๆ ประจำสัปดาห์ รวมทั้งเป็นการสอนงานต่อผู้ใต้บังคับบัญชาของเราเองไปพร้อมกัน

การประชุมข้างต้น ถ้าจะให้ดีและมีประสิทธิภาพ ผู้เขียนก็จะนัดประชุมทุกคนในเช้าวันจันทร์ของแต่ละสัปดาห์เลย ผู้เขียนจะกำหนดไปเลยว่าให้ประชุมกันไม่เกิน 30นาที ต่อครั้ง (บอกระยะเวลาให้พวกเขาได้ทราบเลย) รวมทั้ง บอกประเด็นโดยรวมให้เขาทราบว่า เราจะประชุมกันเรื่องอะไรบ้าง (ผู้เขียนคิดว่าไม่ควรเกิน 4 ประเด็น ต่อครั้ง เพื่อให้มองเห็นภาพรวมอย่างง่าย ๆ ให้ง่ายต่อการจดจำ ต่อการมอบหมายงาน และการนำไปปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพ) ไม่มีการร้องทุกข์กัน ถ้าจะร้องทุกข์ก็ให้มาคุยกันเป็นส่วนตัวภายหลัง

การประชุมในลักษณะนี้ ผู้เขียนถือเป็น "เทคนิค" ในการสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีประสิทธิภาพมากอย่างหนึ่ง

เทคนิคการสื่อสารกับลูกน้องด้วยการประชุมนี้ ถือเป็นเทคนิคที่สามารถทำให้การดำเนินงานของเรา (หรือผู้บริหารโครงการ) สามารถบริหารงานในแต่ละวัน แต่ละสัปดาห์ ได้อย่างมีมีประสิทธิภาพและปริสิทธิผลมากเลยทีเดียว เพราะจะทำให้เราในฐานะหัวหน้างานหรือหัวหน้าโครงการ มี "เครื่องมือ" ที่ใช้ในการทบทวนและติดตามถึงความก้าวหน้าในงานด้านต่าง ๆ ที่เราได้มอบหมายให้กับทีมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาไปแล้ว สามารถนำประเด็นต่าง ๆ ที่พบมาพิจารณาหาแนวทางแก้ไขร่วมกัน ไปจนถึงการกำหนดเนื้องานและการมอบหมายงานใหม่ ๆ ที่จะต้องมีขึ้น ให้กับทีมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างชัดเจนและรวดเร็ว

ผู้เขียนได้นำเสนอแนวทางการติดตามความก้าวหน้าโครงการ ในเรื่องของการนำเครื่องมือที่เรียกว่า "การประชุม" มานำเสนอในบทความวันนี้ มีวัตถุประสงค์เพื่อนำเสนอแนวทางให้แก่ผู้บริหารโครงการหรือหัวน้างานน้องใหม่ทุกท่าน ที่เพิ่งได้รับการแต่งตั้งจากองคืกร หรือพึ่งจะเริ่มต้นรับผิดชอบโครงการใหม่ ๆ ให้มีเครื่องมือที่จะสามารถนำไปใช้ในการติดตามความก้าวหน้าโครงการอย่างง่าย ซึ่งถือเป็นเครื่องมือการติดตามความก้าวนที่มีลักษณะของ "เชิงรุก" ด้วยครับ

รูปแบบการประชุมที่ว่านี้ ผู้เขียนขออนุญาตแบ่งออกเป็น 5 รูปแบบ ซึ่งเป็นการประยุกต์มาจากประสบการณ์ของตัวผู้เขียนเอง ลองพิจารณากันดู ดังนี้ครับ

รูปแบบที่หนึ่ง "การประชุมร่วมกับทีมงานของเรา" วัตถุประสงค์การประชุมในลักษณะนี้ ก็เพื่อกำหนดขอบเขตของงานที่เราจะต้องดำเนินการตามที่ได้กำหนดไว้ในโครงการ และเพื่อการติดตามความก้าวหน้าการดำเนินงานของโครงการ รวมทั้งเป็น "เวที" ที่ใช้ในการมอบหมายงานให้ทีมงานแต่ละท่านได้รับผิดชอบ อันเป็นการกระจายความรับผิดชอบไปยังทีมงานนั่นเอง

รูปแบบการประชุมในลักษณะนี้ มักจะเป็นช่วงของการเริ่มต้นของโครงการที่ได้มีการดำเนินงานไปแล้ว ในระหว่างดำเนินโครงการ ไปจนถึงการประชุมเพื่อปิดงาน โดยปกติผุ้บริหารโครงการและทีมงานในช่วงก่อนจะเริ่มต้นงาน ก็ต้องมีการจัดประชุมใหญ่ประชุมย่อยกันอยู่แล้ว การประชุมในขั้นตอนนี้จึงถือเป็นช่วงที่ทีมงานทุกคนและหัวหน้าโครงการ ถือเป็นการพูดคุยเพื่อกำหนดกรอบในการทำงานร่วมกัน รวมทั้งสามารถนำมาใช้เพื่อติดตามความก้าวหน้าของโครงการ (โดยเฉพาะเวลาอยู่หน้างาน) กัน

โดยส่วนใหญ่อาจจะกำหนดให้มีการประชุมกันอย่างน้อยสัปดาห์ละ 1 ครั้ง แต่ถ้าเป็นในกลุ่มของผู้รับผิดชอบงานด้านการก่อสร้าง ที่ต้องบริหารหน้างานกันชนิดวันต่อวัน อาจจะมีการประชุมกันทุกวันเลยก็ได้

การประชุมในลักษณะนี้ หัวหน้าทีมหรือผู้บริหารโครงการ จะต้องระจายงานและกำหนดตัวผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน กำหนดช่วงเวลาการกลับมารายงานต่อที่ประชุมอย่างแน่นอน เพื่อความสะดวกในการบริหารเวลาและเนื้องานของทีมงานที่ได้รับมอบหมายไปปฏิบัติ รวมไปถึงการกำหนดเกณฑ์มาตรฐานขั้นต่ำหรือผลลัพท์ที่ทีมงานของโครงการต้องการให้เกิดผลในแต่ละเป้าหมาย ซึ่งก็จะรวมไปถึงการรวบรวมประเด็นปัญหาต่าง ๆ ที่พบ กลับมารายงานต่อที่ประชุม เพื่อกำหนดแนวทางแก้ไขอีกต่อหนึ่ง

รูปแบบที่สอง "การประชุมร่วมกับหน่วยงานหรือบุคคลที่เกี่ยวข้อง" การประชุมในลักษณะนี้ ก็คือการประชุมร่วมกับบรรดาหน่วยงานต่าง ๆ ที่มีส่วนเกี่ยวข้องในโครงการที่เรากำลังบริหารอยู่ เช่น ผู้รับเหมา (กรณีเป็นงานก่อสร้าง หรืองานปรับปรุงต่าง ๆ) หน่วยงานราชการ คณะทำงาน ไปจนถึงกลุ่มผู้ที่ได้รับผลกระทบหรือมีส่วนได้เสียในงานโครงการที่เรากำลังบริหารอยู่นี

การประชุมในรูปแบบนี้ เป็นทั้งการประชุมเพื่อกำหนดแนวทางการทำงานร่วมกัน การพิจารณาหาแนวทางแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นของโครงการ การประชุมเพื่อชี้แจงทำความเข้าใจต่อผู้ที่มีส่วนได้เสียต่อโครงการนั้น ๆ การประชุมเพื่อชี้แจงสิทธิที่จะได้รับแก่ผู้มีส่วนได้เสีย เป็นต้น

ลักษณะของการประชุม เป็นการประชุมที่มีได้ทั้งขนาดเล็ก (คือประชุมเป็นทีมขนาดเล็ก) หรือเป็นการประชุมขนาดใหญ่ (มีผู้เข้าประชุมจำนวนมากและหลากหลาย) ซึ่งต้องอาศัยความเป็น "ผู้นำ" ของผู้บริหารโครงการอย่างมาก คือ มีความแม่นยำในประเด็นการประชุม สามารถควบคุมการประชุมได้อย่างมีทิศทาง การตัดสินใจที่ชัดเจนและเด็นขาด และต้องถูกต้องด้วย หรือหากมีการตัดสินใจที่ผิดพลาดไปแล้ว ก็ต้องมีความสามารถในการที่จะเปลี่ยนแปลงแนวทางแก้ไขดังกล่าวได้อย่างรวดเร็ว โดยโครงการไม่หยุดชะงัก

การประชุมในลักษณะนี้ อาจจะทำให้ทีมงานได้รับรู้ถึง "แนวทางปฏิบัติใหม่ ๆ" ที่สามารถนำมาปรับใช้ในการดำเนินงานครั้งต่อไป หรือทำให้เราได้รับทราบถึงข้อห้ามที่ไม่ควรกระทำ เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาเหล่านี้ขึ้นอีกครั้งอย่างซ้ำ ๆ

รูปแบบที่สาม "การประชุมร่วมกับทีมตรวจสอบโครงการ" โดยปกติโครงการทุกโครงการ ต้องมีหน่วยงานที่ทำหน้าที่แทนฝ่ายจัดการขององค์กร ลงไปทำหน้าที่ในการติดตามความก้าวหน้าของโครงการ (ในบางองค์กรอาจจะใช้คำว่า "ตรวจสอบ") ทีมงานเหล่านี้ จะทำหน้าที่แทนฝ่ายจัดการขององค์กร คือ เป็นการลงไปติดตามดูว่า เมื่อได้มีการนำนโยบายไปแปลงสู่การปฏิบัติโดยจัดทำเป็นโครงการขึ้นแล้วนั้น ผลการดำเนินงานเป็นอย่างไร เป็นการลงไปประชุมร่วมกับทีมผู้บริหารโครงการในพื้นที่ เพื่อตรวจสอบความก้าวหน้าว่ามากน้อยเพียงใด ติดขัดปัญหาประการใด หรือมีการดำเนินการจริงหรือไม่ ซึ่งแม้ผู้บริหารโครงการจะต้องมีการประชุมเพื่อนำเสนอความก้าวหน้าต่อฝ่ายจัดการอยู่แล้วก็ตาม (เป็นเหมือนการตรวสอบคู่ขนานไปพร้อมกัน)

ทั้งนี้ ในเรื่องของการประชุมกับทีมตรวจสอบโครงการนี้ นอกจากทีมที่ทำหน้าที่เป็นตัวแทนของฝ่ายจัดการแล้ว ในโครงการที่เป็นขององค์กรขนาดใหญ่ เช่น ภาคราชการ มักจะมีการแต่งตั้ง "คณะกรรมการตรวจรับงาน" ของโครงการเหล่านี้ คณะกรรมการดังกล่าวอาจจะมีจำนวน 3-5 คน (แล้วแต่หลักเกณฑ์ขององค์กรที่ต้องสอดคล้องกับกฎหมายที่กำหนดไว้) จะคอยทำหน้าที่คล้าย ๆ กับทีมตรวจสอบหรือติดตามความก้าวหน้าโครงการที่เป็นต้วแทนจากฝ่ายจัดการขององค์กรด้วย กล่าวคือ หากเนื้องานที่ได้ดำเนินงานไปแล้ว ไปตรงกับขอบเขตหรือเป้าหมายของงานที่ได้กำหนดไว้ กรรมการก็ย่อมไม่อาจตรวจรับงานดังกล่าวได้ (ซึ่งจะส่งผลต่อการเบิกจ่ายงบประมาณของโครงการ) โครงการก็จะหยุดชะงักทันที ผลของการลงไปตรวจรับดังกล่าว ก็จะต้องมีการหารือกันระหว่างทีมผู้บริหารโครงการกับคณะกรรมการตรวจรับ ซึ่งหากหาทางออกไม่ได้ ประเด็นดังกล่าวก็จะขึ้นสู่ฝ่ายบริหารขององค์กร ซึ่งก็จะไปสู่ทีมงานที่ทำหน้าที่ตรวจสอบอีกทีหนึ่ง

รูปแบบที่สี่ "การประชุมร่วมกับฝ่ายจัดการขององค์การเพื่อสรุปความก้าวหน้า" เมื่อโครงการดำเนินการไปได้แล้วระยะเวลาหนึ่ง ทีมงานของผู้บริหารโครงการก็ต้องเริ่มมีการรวบรวมข้อมูลต่าง ๆ ของงานที่ทีมงานได้ดำเนินการไปแล้ว เพื่อนำเสนอความก้าวหน้าของโครงการต่อฝ่ายจัดการให้ได้รับทราบถึงความก้าวหน้าดังกล่าว โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อการเห็นชอบในดำเนินการต่อไป เพื่อการขยายผลสำเร็จให้มากขึ้น เพื่อการปรับเปลี่ยนแนวทางในการดำเนินงานในกรณีที่พบประเด็นปัญหาจนไม่อาจขับเคลื่อนโครงการได้ หรือการกำหนดนโยบายใหม่ ๆ ที่มีผลต่อแนวทางการดำเนินงานของโครงการ เป็นต้น

ในกลุ่มโครงการระยะสั้น ซึ่งมีระยะเวลาการดำเนินงานไม่เกิน 1 ปี เกณฑ์มาตรฐานโดยทั่วไปในการสรุปความก้าวหน้าของโครงการ ก็จะกำหนดไว้ที่เป็นรายไตรมาส ที่ผู้บริหารโครงการและทีมงานจะต้องนำเสนอความก้าวหน้าต่อฝ่ายจัดการขององค์กร ให้ได้รับทราบถึงความก้าวหน้าของโครงการ ประเด็นหลัก ๆ ก็คือ โครงการมีความก้าวหน้าไปอย่างไร (มากหรือน้อย หรือไม่เคลื่อนไหวเลย) ประเด็นปัญหาที่พบและได้ดำเนินการแก้ไขแล้ว และแก้ไขอย่างไร ประเด็นปัญหาใดที่แก้ไขไม่ได้ ต้องมีการขอรับนโยบายเพิ่มเติม หรือการปรับเปลี่ยนนโยบายใหม่ เพราะปัจจัยแวดล้อมต่าง ๆ ได้เปลี่ยนไปจากที่ได้มีการคาดการไว้ก่อนหน้าที่จะดำเนินการ

การประชุมในลักษณะนี้ เป็นเรื่องของทีมงานที่จะต้องจัดทำเอกสารและเตรียมข้อมูล เพื่อนำเสนอต่อฝ่ายจัดการเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งมักจะมีการกำหนดตัวทีมงานกันเลยว่า ใครมีหน้าที่นี้ที่จะต้องรวบรวมข้อมูลผลงานที่ได้ดำเนินการไปแล้ว การรวบรวมและประมวลข้อมูลก่อนนำเสนอ ก็ต้องทำอย่างเป็นระบบ คือ มีทั้งข้อมูลเชิงตัวเลขที่แสดงให้เห็นถึงการเติบโตหรือความก้าวหน้าที่ชัดเจน (เป็นตารางเปรียบเทียบ กราฟ แผนภูมิ เป็นต้น) ข้อมูลที่เป็นบทสรุปที่แสดงให้เห้นถึงทิศทางอย่างชัดเจนของโครงการ เพื่อง่ายต่อการตัดสินใจของฝ่ายจัดการ คือ ต้องการจะให้ฝ่ายจัดการตัดสินใจอย่างไร เราต้องบอกคำตอบออกมาเลยอย่างชัดเจน (และมีทางเลือกมากกว่าหนึ่งทาง)

พร้อมเหตุผลประกอบว่าทำไมถึงต้องตัดสินใจอย่างนั้น เราใช้ข้อมูลหรือเหตุผลใดมาประกอบการตัดสินใจในครั้งนี้ โดยไม่ต้องไปกังวลว่าเราจะไปบอกคำตอบต่อผู้บริหารว่าเป็นเรื่องไม่ถูกต้อง เพราะการตัดสินใจนั้นเป็นเรื่องของฝ่ายจัดการว่าจะเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วย ถ้าเห็นด้วยก็เดินหน้าต่อ และที่ขาดไม่ได้ในปัจจุบัน ก็คือ ภาพประกอบของงานในโครงการที่ได้ดำเนินการไปแล้ว (ซึ่งในปัจจุบันถือว่าสะดวกมาก) ซึ่งถ้านำเสนอภาพอย่างเป็นหมวดหมู่ของงานแต่ละด้าน แต่ละช่วงเวลา ก่อนและหลังของงานที่ตั้งเป้าหมายไว้ ก็นับว่าสมบูรณ์ในการรายงานเลยทีเดียว

รูปแบบที่ห้า "การประชุมเมื่อปิดโครงการ" ลักษณะการประชุมเช่นนี้ โดยส่วนใหญ่จะเป็นการประชุมร่วมกันทั้งทีมงานของโครงการ กับฝ่ายจัดการขององค์กร ในประเด็นนี้ ผู้บริหารโครงการและทีมงาน (มือใหม่) อาจจะลืมไปบ้าง ในกรณีเมื่อโครงการดำเนินการมาถึงบทสุดท้าย คือ ได้ดำเนินการจนเสร็จสิ้นแล้วและถึงเวลาที่จะต้องเริ่มต้นโครงการใหม่ หรือแยกย้ายกันออกไป จำเป็นที่ทีมงานจะต้องประชุมร่วมกัน ทั้งนี้ ก็เพื่อเป็นการทบทวนถึงแนวทางที่ได้ดำเนินการมาทั้งหมด เป็นการมาพิจารณาร่วมกันของทีมงานว่า ผลการดำเนินงานของเรานั้นเป็นอย่างไรเมื่อเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่วางไว้ ทำไมจึงไม่บรรลุเป้าหมาย หรือบรรลุแต่ขาดประสิทธิภาพ เช่น ใช้เวลามากกว่าที่ได้กำหนดไว้ค่อนข้างมาก คือ เกิน 20% ใช้งบประมาณมากกว่าที่ได้ตั้งไว้ หรือถ้าใช้น้อยกว่าที่ตั้งไว้ก็น่าที่จะมาพิจารณากันถึงการคาดการล่วงหน้าที่ยังไม่ดีพอหรือไม่ และที่สำคัญ คือคุณภาพของงานที่ดำเนินการจนเสร็จสิ้นแล้วเป็นที่พอใจหรือได้เกณฑ์ตามมาตรฐานขั้นต่ำที่เราได้วางไว้หรือไม่ หรือสูงกว่า

การประชุมในลักษณะนี้ จะเป็นเหมือนเครื่องมือ ที่ทำให้เราได้ทบทวนผลการดำเนินงานของตัวเราและทีมงาน ทำให้รับทราบถึงการกำหนดเป้าหมายและแนวทางในการประเมินว่าสมเหตุสมผลหรือไม่ เพื่อที่เราจะสามารถนำไปใช้เป็นแนวทางในการบริหารโครงการใหม่ๆ ต่อไป

ทั้งหมดนี้ ถือเป็นเพียงบางส่วนในเรื่องของเทคนิค "การสื่อสารด้วยการประชุม" ของผู้บริหารโครงการ ที่เราสามารถนำประยุกต์ใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของกลุ่มหัวหน้างานใหม่ ๆ หรือผู้ที่เพิ่งจะได้รับผิดชอบในงานโครงการครับ

สวัสดีครับ

ศึกษาภาวะผู้นำ จากผู้นำระดับโลก

สุรศักดิ์ อัครอารีสุข : มีประสบการณ์และคลุกคลีในงานด้านนโยบายและแผน และงานด้านการจัดการองค์กรมามากกว่า 10 ปี และเป็นผู้ให้คำปรึกษาในการจัดทำโครงการแก่ผู้บริหารโครงการขององค์กร

surasakdota@crownpropertydotordotth surasak_cpb@yahoo.com surasak_cpb@hotmail.com

หลายวันก่อน (มิ.ย.) ผู้เขียนได้รับคำแนะนำจากรุ่นน้องในที่ทำงานท่านหนึ่ง ให้ดูภาพยนตร์เรื่อง Invictus กำกับโดย Clint Eastwood เป็นภาพยนตร์ที่สร้างโดยคนอเมริกัน และนักแสดงหลักก็เป็นคนอเมริกันโดยส่วนใหญ่ (ภาพยนตร์ได้เข้าชิงออสการ์ 2010) เนื้อหาของตัวภาพยนตร์จะกล่าวถึงเรื่องราวอดีตผู้นำของประเทศสาธารณรัฐแอฟริกาใต้ คือ "นายเนลสัน แมนเดลา" โดยที่ขณะนั้น เพิ่งจะได้รับอิสรภาพจากการถูกตัดสินจำคุกในเรือนจำที่ยาวนานกว่า 27 ปี ในตอนที่ได้รับอิสรภาพนั้น คุณแมนเดลามีอายุ 71 ปีเข้าไปแล้ว

ซึ่งนับว่าน่าทึ่งมากสำหรับคนในวัยนี้ ที่เมื่อออกมาจากคุกแล้วยังมีพลังใจอันเต็มเปี่ยม มีความมุ่งมั่นที่จะทำสิ่งดี ๆ ให้กับประเทศของตนเอง มีความพร้อมทางด้านจิตใจ ความสุขุมรอบคอบ มีความพร้อมที่จะก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำของประเทศ สามารถวางรากฐานการบริหารประเทศได้อย่างเหมาะสมและสอดคล้องต่อสถานการณ์ของประเทศ ให้สามารถดำเนินต่อไปได้อย่างมีประสิทธิภาพสืบต่อมา สถานการณ์ของประเทศ ณ ขณะนั้น ก็กำลังเข้าสู่ในช่วงเริ่มต้นของการบริหารประเทศยุคใหม่ ภายหลังที่ได้รับการเลือกตั้งจากประชาชนของประเทศให้เข้ามาเป็นผู้นำในตำแหน่งประธานาธิบดีของประเทศแอฟริกาใต้คนแรก

"เนลสัน แมนเดลา" เป็นอดีตประธานาธิบดีที่มาจากการเลือกตั้งคนแรกของประเทศแอฟริกาใต้ เป็นผู้นำที่สามารถนำพาประเทศแอฟริกาใต้เข้าสู่ยุดใหม่ นั่นคือ เป็นยุคการอยู่ร่วมกันอย่างปรองดอง ระหว่างคนพื้นเมืองของประเทศสองกลุ่ม คือ กลุ่มคนผิวขาวที่สืบเชื้อสายมาจากชาวดัตช์ เยอรมัน ฝรั่งเศส และอังกฤษ (และมีภาษาของตนเอง คือ ภาษาแอฟริคานส์) กับกลุ่มชาวพื้นเมืองผิวดำ (ที่ก็มีภาษาของตนเองเช่นกัน คือ ภาษาธอร์ซา) ที่มีจำนวนประชากรมากกว่าคนผิวขาวมากนัก ท่านสามารถนำประเทศไปสู่การเปลี่ยนผ่านทางการเมือง โดยไม่ต้องเผชิญความรุนแรงที่อาจเกิดขึ้นจากการต่อสู้ทางการเมืองระหว่างคนสองกลุ่มดังกล่าว ที่ในขณะนั้นมีแนวโน้มจะขยายกลายเป็นสงครามกลางเมือง ให้ผ่านไปได้อย่างสงบเรียบร้อยและต่อเนื่องมาจนถึงปัจจุบัน

จริง ๆ แล้ว ตัวผู้เขียนเองเคยได้ยินและรับทราบเรื่องราวของ "คุณแมนเดลา" มาเนิ่นนานมากแล้ว แต่กลับไม่เคยสนใจอ่านเรื่องราวของตัวท่านผู้นี้อย่างจริง ๆ จัง ๆ ซักทีหนึ่ง ทั้งที่ตัวผู้เขียนเองก็เป็นคนชอบดูภาพยนตร์นานาชนิด และก็ชอบอ่านหนังสือที่ค่อนข้างหลากหลายพอสมควร โดยเฉพาะหนังสือที่เกี่ยวข้องในเชิงอัตชีวประวัติของท่านผู้รู้หรืออดีตผู้นำที่มีชื่อเสียงทั้งในลักษณะขององค์กร ระดับประเทศ หรือในระดับโลก ก็รู้สึกแปลกใจตัวเองอยู่เหมือนกันว่า เรื่องราวของคุณแมนเดลานี้หลุดเรดาห์ของตัวเราไปได้อย่างไร (เพราะเป็นอดีตผู้นำที่มีชื่อเสียงอย่างมาก)

เมื่อได้มีโอกาสชมภาพยนตร์เรื่องดังกล่าวแล้ว ก็ทำให้ตัวผู้เขียนเกิดความรู้สึกอยากรู้จักตัวอดีตผู้นำท่านนี้มากยิ่งขึ้น จึงได้ไปขวนขวายหาหนังสือที่เกี่ยวข้องกับท่านผู้นี้มาอ่านเพิ่มขึ้น รวมทั้งการค้นหาดูประวัติของท่านในอินเตอร์เน็ต ก็พอดีกับมีหนังสือใหม่เล่มหนึ่งที่เพิ่งวางขายไม่นาน (ผู้เขียนไปเจอในร้านชื่อดังพอดี) ชื่อหนังสือ "Mandela's Way" (เขียนโดย Richard Stengel และแปลโดยคุณธิดา ธัญญประเสริฐกุล กับคุณกานต์ ยืนยง) ก็ทำให้ผู้เขียนเข้าใจเรื่องราวของคุณแมนเดลาที่ "กว้างขึ้นและลึกยิ่งขึ้น"

เพราะลำพังเพียงเราดูจากภาพยนตร์ จะพบว่า มีข้อจำกัดในการสื่อสารถึงเนื้อหาของตัวผู้สร้างเอง ที่จะทำให้ผู้ดูได้เข้าใจอย่างละเอียดได้ค่อนข้างยาก เนื่องจากมีข้อจำกัดในเรื่องของเวลาและต้นทุนของผู้สร้างอย่างมาก ซึ่งก็นับเป็นการยากที่เราจะเข้าใจถึงที่มาและเหตุผลในการ "ตัดสินใจและลงมือกระทำ" ของตัวละครที่ปรากฎในภาพยนตร์ได้อย่างกระจ่างชัด เมื่อผู้เขียนได้อ่านแล้ว ก็ยิ่งทำให้ผู้เขียนเกิดแรงบันดาลใจที่จะนำประเด็นสำคัญจากหนังสือเล่มนี้ เพื่อเชิญชวนให้ทุกท่านได้ไปลองหาอ่านกันดู (รวมทั้งภาพยนตร์ครับ) ในประเด็นเรื่อง "คุณลักษณะที่สำคัญของผู้นำ" ที่ปรากฎในทั้งหนังสือและภาพยนตร์ของตัวอดีตประธานาธิบดีท่านนี้ รวมทั้ง "คำคม" และ "เรื่องราว" ที่ได้มีการยกตัวอย่างประกอบซึ่งภาพยนตร์และหนังสือได้นำเสนอให้เราได้เห็นภาพ มานำเสนอให้ผู้สนใจได้นำไปเป็นแนวทางในการทำงานและการดำเนินชีวิตของตัวเราได้เป็นอย่างดีเยี่ยมเลยทีเดียว

เนื้อหาที่ตัวผู้เขียนได้อ่านจากหนังสือดังกล่าว จะประกอบด้วย 15 บทเรียน ที่ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้ (โดย ริชาร์ด สเตงเกล) ได้จัดทำขึ้น โดยผ่านการรวบรวมข้อมูลที่ได้รับจากการสัมภาษณ์จากอดีตผู้นำท่านนี้ พร้อมทั้งได้รับประสบการณ์ในการสัมผัสตัวตนโดยตรงในช่วงที่ "มิสเตอร์แมนเดล่า" กำลังจะขึ้นเป็นประธานาธิบดี เป็นระยะเวลาเกือบสามปีทีเดียว ซึ่งมีประเด็นในแง่ของคุณลักษณะของความเป็นผู้นำที่น่าสนใจหลายประเด็น ที่ตัวท่านได้แสดงให้เราได้เห็นมาให้เราได้ลองศึกษากันดูครับ

คุณลักษณะสำคัญประการแรก ที่อดีตผู้นำท่านนี้ได้แสดงให้เราได้เห็นก็คือ ในฐานะผู้นำจะต้อง "มองภาพรวม" ของงานที่เราในฐานะผู้นำ จะต้องรับผิดชอบทั้งหมดให้ออก และยังต้องมีความสามารถที่จะสื่อสารประเด็นของภาพรวมเหล่านั้น ไปยังผู้ใกล้ชิดกับตัวเราให้เข้าใจได้อย่างชัดเจน

โดยตัวของแมนเดลานั้น มักจะได้รับคำวิจารณ์เกี่ยวกับการกล่าวสุนทรพจน์ของตัวเขาเสมอว่า "น่าเบื่อมาก" ก็เนื่องมาจากที่ว่า คำพูดสุนทรพจน์ต่าง ๆ ของท่านนั้น มิใช่คำคม แต่เป็นการพยายามสื่อให้ครบถ้วน มีเหตุผลที่อธิบายได้ โดยที่ท่านคิดว่า "การทำตัวทึ่ม แต่ดูน่าเชื่อถือ ย่อมดีกว่าทำตัวบุ่มบ่ามและไม่ชัดเจน" แมนเดลา เชื่อว่า คนส่วนใหญ่จะสามารถทนต่อความเชยเล็ก ๆ น้อย ๆ เพื่อแลกกับความน่าเชื่อถือ ความถูกต้อง และความมีสาระในสิ่งที่ได้สื่อสารออกไป

ลักษณะการแสดงออกเช่นนี้ ก็เนื่องมาจากความมีวุฒิภาวะที่ได้รับจาก "ครู" ที่ดีที่สุด ซึ่งก็คือ "คุก" นั่นเอง เป็นเหตุให้แมนเดลาเป็นคนที่เยือกเย็น การตัดสินใจในทางใด ๆ ก็ตาม จะต้องผ่านการพิจารณาแล้วจากทุกทางเลือกที่เป็นไปได้ ซึ่งจะทำให้เรามองเห็น "การมองภาพรวม" ของงานที่เขากำลังจะต้องตัดสินใจหรือรับผิดชอบอยู่ได้อย่างครบถ้วนเท่าที่จะเป็นไปได้

เพราะความผิดพลาดส่วนใหญ่ในชีวิตของแมนเดลา คือ "การกระทำอย่างรีบร้อน มากกว่าการทำอะไรที่ช้าเกินไป"

ซึ่งถ้าเราได้ดูจากภาพยนตร์ (รวมทั้งหนังสือ) จะมีอยู่ฉากหนึ่งที่ตัวแมนเดลาเอง ได้กล่าวสุนทรพจน์ต่อฝูงชนจำนวนมาก และได้ขอร้องให้ทุกคน "จงลืมอดีตเสีย" (ให้ทุกคนจงทิ้งอาวุธ หยุดการต่อสู้หรือการก่อจราจล ซึ่งความหมายโดยนัย คือ จะไม่มีการเอาผิดโดยรัฐ และหันมาร่วมกันสร้างชาติผ่านการจัดตั้งรัฐบาลร่วมกันด้วยระบอบประชาธิปไตย) หรือคำกล่าวที่ว่า "การปรองดองเริ่มต้น ณ ตรงจุดนี้" (การให้มีเจ้าหน้าที่รักษาความปลอดภัยร่วมกันระหว่างกลุ่มคนขาวที่ใช้ภาษา "แอฟริคานส์" และกลุ่มคนดำที่ใช้ภาษา "ธอร์ซาห์") นั่นก็เพราะว่า "เป้าหมาย" ที่เป็นภาพรวมซึ่งอยู่ในใจของแมนเดลลา ณ ขณะนั้น ก็คือ "การอยู่ร่วมกัน" อย่างสันติสุข เพราะทุกฝ่ายต่างมีข้อบกพร่อง แต่เราต้องอยู่ร่วมกันและไม่อาจปฏิเสธสิ่งเหล่านี้ได้ มิใช่เรื่องของการมากำหนดแนวทางแพ้ชนะหรือการตอบโต้ทางการเมืองแต่อย่างใด

และที่สำคัญที่สุดก็คือ การไม่ไปทำลายในสิ่งรักหรือสิ่งหวงแหนของคนกล่มเดิมที่เราได้อำนาจมา เช่น กีฬารักบี้ (ในภาพยนตร์ กลุ่มคนผิวดำพยายามที่จะยุบสมาคมรักบี้ทิ้ง-โดยแมนเดลาให้แนวทางที่ว่า "ถ้าเราทำลายสิ่งที่เขารัก เราจะเสียพวกเขาไป") และแมนเดลา ก็ใช้จุดนี้เป็นตัวเชื่อมโยงไปสู่การสร้างความ "รู้รักสามัคคีร่วมกันในการสร้างชาติ" ของคนในชาติทั้งสองกลุ่ม

แมนเดลา จะคำนึงถึงสิ่งต่าง ๆ ด้วย "มุมมองทางประวัติศาสตร์" เป็นพื้นฐานในการตัดสินใจและสื่อสารให้กับทุกคนได้รับทราบถึงแนวคิดของตัวท่าน ซึ่งโดยธรรมชาติ มุมมองทางประวัติศาสตร์ คือ เรื่องราวที่ผ่านเวลาอันยาวไกล ท่านทราบดีว่า "การสร้างชาติใหม่" จำเป็นต้องลงทุนลงแรงอย่างมาก หากทุกคนต้องการที่จะเปลี่ยนแปลงประวัติศาสตร์ที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งหากทำเพียงลำพัง (กลุ่มคนดำ /กลุ่มคนขาว) ก็ไม่มีทางเปลี่ยนแปลงสิ่งเหล่านี้ได้เลย

หรือการปกป้องจากความพยายามของกลุ่มคนผิวดำ (ภายหลังที่ท่านเป็นประธานาธิบดี) ที่พยายามจะเข้าไปปรับหรือยึดโครงสร้างการบริหารของราชการเดิม ที่กลุ่มคนขาวครองอำนาจอยู่ เช่น ตำรวจ กองทัพ ซึ่งการก้าวเข้าไปเปลี่ยนแปลงแบบกระทันหันในลักษณะนั้น อาจทำให้ประเทศก้าวไปสู่ความวุ่นวายที่ไม่จบสิ้นและไม่มีทางออก แม้คนใกล้ชิดจะเตือนว่าการที่ท่านทำเช่นนี้ (ไม่ยอมเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางราชการเดิมเพื่อเอาใจกลุ่มคนดำ) ถือเป็นความเสี่ยงทางการเมืองอย่างมาก แต่แมนเดลลาได้กล่าวตอบว่า "วันที่เรากลัวความเสี่ยง คือ วันที่เราไม่เหมาะจะเป็นผู้นำ" เป็นคำกล่าวของ ปธน.แมนเดลา

ซึ่งการที่ผู้นำท่านหนึ่งจะสามารถกล่าวอมตะวาจาในลักษณะเช่นนี้ออกมาได้ ก็ต้องเป็นผู้ที่สามารถมองถึงผลได้ผลเสีย (ซึ่งก็คือ "ภาพรวม" นั่นเอง) ได้พิจารณาในทุก ๆ องค์ประกอบ ปัจจัยแวดล้อมที่อาจจะส่งผลกระทบต่อการตัดสินใจที่เป็นไปได้ มาแล้วอย่างถ้วนถี่

คุณลักษณะประการที่สอง คือ ผู้นำต้องมีความสามารถและความพร้อมที่จะ "เปลี่ยนแปลง" กล่าวคือ เมื่อสภาพการณ์ต่าง ๆ ได้เปลี่ยนไป ปัจจัยต่าง ๆ ก็เปลี่ยนแปลง ผู้นำในทุกระดับหรือทุกองค์กร ก็มีความจำเป็นที่จะต้องปรับเปลี่ยนบทบาทของตนเอง โดยเฉพาะในเรื่องของมุมมองและความคิดของผู้นำเหล่านั้น เพราะหากเราไม่คิดที่จะปรับเปลี่ยน "เราก็ย่อมดับสูญ" ไปจากสังคมในอนาคตที่กำลังจะมาถึง

ยกตัวอย่างเช่น องค์กรที่เรากำลังบริหารอยู่ อาจจะกลายเป็นองค์กรที่มีขนาดใหญ่เทอะทะ ไม่คล่องตัว มีแนวทางการบริหารจัดการภายในที่โบราณ (เมื่อเปรียบเทียบกับปัจจุบัน-ทั้งที่เมื่อ 5 ปีที่แล้วยังทันสมัยอยู่เลย) มีวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นอุปสรรคต่อการก้าวไปข้างหน้า และเป็นตัวที่ส่งผลต่อองค์กรให้หายไปจากสารบบเพราะการไม่สามารถเปลี่ยนแปลงหรือปรับตัวให้เข้ากับความลื่นไหลที่รวดเร็วของโลกสมัยใหม่ได้ทัน (ถ้าใครเคยอ่านเรื่องราวของ IBM ก็จะพบว่า "วัฒนธรรมองค์กร" คือปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์กรเปลี่ยนแปลงและปรับตัวอย่างยากลำบากที่จะให้สอดคล้องกับโลกการแข่งขันธุรกิจการผลิตคอมพิวเตอร์ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วมาก จนเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้ภายหลังต้องขายธุรกิจ Notebook, Desktop (PC) Monitor etc. ให้กับ Lenovo ในกาลต่อมา-หนังสือชื่อ "เมื่อช้างเต้นระบำ"-หากท่านใดสนใจหาอ่านได้)

ในระหว่างที่แมนเดลา ต้องถูกจำคุกในเรือนจำ นับแต่การถูกพิพากษาในคดี "ริโวเนีย" มานานแล้วกว่า 22 ปี (1985) แมนเดลาได้รับการแยกขังออกจากกลุ่มเพื่อนที่ถูกคดีการเมืองร่วมกันอีกสามท่าน สภาพการณ์ดังกล่าว ทำให้แมนเดลา มีเวลาคิดคำนึงถึงวัตถุประสงค์ของรัฐบาล ว่าทำเช่นนี้ไปเพื่ออะไร ซึ่งทำให้ท่านได้พิจารณาอย่างถี่ถ้วน และทำให้ท่านสรุปได้ว่า การถูกแยกขังเช่นนี้ ทำให้เปิดโอกาสท่านในฐานะ "ผู้นำ" ของพรรคเอเอ็นซี ได้ใคร่ครวญว่า ตนสามารถที่จะเริ่มการเจรจากับรัฐบาลได้ (เพราะหากยังอยู่กับเพื่อนร่วมขัง ก็อาจจะต้องหามติร่วมกันก่อน ซึ่งนับเป็นเรื่องยากมาก ไม่ต้องพูดถึงการหามติจากพรรค) นับเป็นครั้งที่สองที่รัฐบาลแอฟริการใต้ในขณะนั้น ได้เปิดโอกาสที่จะนำไปสู่การเจรจาของทั้งสองฝ่ายได้ (ก่อนหน้านี้ ปธน.โบทา ได้เสนอทางออกด้วยการเจรจากับ "แมนเดลา" มาครั้งหนึ่งแล้ว)

การที่ท่านคิดเช่นนี้ แม้ภายในจะรู้สึกกังวลว่าอาจจะถูกกล่าวหาว่าเป็นคนทรยศต่อแนวทางการต่อสู้ด้วยอาวุธแบบเดิมจากคนในพรรค แต่ท่านก็ได้ตระหนักแล้วว่า "โลกได้เปลี่ยนไปแล้ว" เป็นคำกล่าวของท่านและท่านก็ต้องเปลี่ยนแปลงไปกับโลก ให้สอดคล้องกับสภาพการณ์ ณ ปัจจุบัน ก็คือ ตัวแมนเดลลาได้พิจารณาแล้วว่าแนวทางการต่อสู้แบบเดิมด้วยอาวุธ ไม่สามารถโค่นล้มรัฐบาลได้ (หรือไม่เหมาะสมกับสภาพการณ์ปัจจุบัน) ดังนั้น "การเจรจา" จึงน่าจะเป็นทางออกที่ดีที่สุด แม้ภายหลังท่านได้ชี้แจงให้เพื่อน ๆ ได้รับทราบ รวมถึงพรรคเอเอ็นซีด้วย ซึ่งส่วนใหญ่ก็ไม่เห็นด้วย (ณ ขณะนั้น)

และจากจุดเริ่มต้นของ "การเปลี่ยนแปลง" แนวคิดในเรืองของการต่อสู้ของแมนเดลาในครั้งนั้น ก็ได้วิวัฒนาการและนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงประเทศแอฟริกาใต้โดยรวม ทำให้ประเทศสามารถก้าวไปสู่การปกครองในระบอบประชาธิปไตย ที่มีประธานาธิบดีมาจากการเลือกตั้งได้สำเร็จ

คุณลักษณะประการที่สาม คือ ผู้นำ "ต้องเป็นนักฟังที่ดี" คุณลักษณะเช่นนี้ ในปัจจุบันถึอเป็นคุณลักษณะที่สำคัญมาก เพราะผู้นำในทุกองค์กรในปัจจุบัน จำเป็นที่จะต้องเข้าไปทำงานในลักษณะของการ "ทำงานร่วมกัน" กับบุคลากรมากกว่าการ "สั่งการ" เพราะในขั้นตอนของการปฏิบัติจริงแล้วย่อมไม่มีอะไรที่เป็นเรื่องของความถูกหรือผิด ดำหรือขาว แต่เป็นเรื่องของความพยายามที่ผู้นำจะต้องหาแนวทางที่ประนีประนอมที่พอจะเอาไปปฏิบัติได้ ซึ่งการจะทำในลักษณะเช่นนี้ได้ก็ต้องมีความสามารถในการฟังที่ดี และมีใจที่เปิดกว้างอย่างยิ่งทีเดียว

ผู้เขียนเคยอ่านงานเขียนของ ดร.ชวลิต สรวารี (คนกับองค์กร) ท่านได้กล่าวถึงคุณสมบัติของผู้นำไว้ว่า "...คุณสมบัติที่สำคัญที่ผู้นำจะต้องมีอย่างหนึ่งก็คือ ทักษะในการฟัง โดยที่การฟังนั้น นอกจากจะเป็นการจับใจความของผู้พูดแล้ว ยังจะสามารถวิเคราะห์ถึงความรู้สึกนึกคิดในเบื้องลึก สิ่งที่ผู้พูดกำลังมีความกังวลอยู่ ตลอดจนพฤติกรรมที่อาจจะเกิดขึ้น เนื่องจากเรื่องราวต่าง ๆ นั้น โดยผู้นำจะต้องฟังมากกว่าพูด เพื่อที่จะสามารถเอาใจเขามาใส่ใจเราได้มากที่สุดที่เราจะทำได้..."

และจากเนื้อหาในหนังสือของ ริชาร์ด สติงเกล ที่กล่าวถึงบุคลิกในการรับฟังของแมนเดลาไว้ดังนี้ "...ผมไม่เคยรู้จักใครที่จะนิ่งได้เท่าเนลสัน แมนเดลาเลย เมื่อท่านนั่งหรือกำลังฟังสิ่งใด ท่านจะไม่เคาะนิ้ว กระดิกเท้า หรือยุกยิกไปมา...เมื่อท่านรับฟังคุณ จะเหมือนกับคุณกำลังมองไปยังภาพนิ่งของท่าน โดยแทบไม่รู้เสียด้วยซ้ำว่าท่านกำลังหายใจอยู่หรือไม่"

หรืออีกตอนหนึ่งเมื่อแมนเดลากับที่ปรึกษากำลังนั่งล้อมวงคุยกัน "...ขณะที่คนเหล่านี้ (ที่ปรึกษา) กำลังถกเถียงกันอย่างออกรส แมนเดลานั่งตัวตรง แทบจะไม่ไหวติง ตั้งใจฟังอย่างจดจ่อ โดยไม่แสดงอาการอะไรเลย...จนกระทั่งถึงตอนท้ายของการประชุมเมื่อผู้เข้าร่วมต่างเตรียมตัวกลับ แมนเดลาจึงเอ่ยปากพูด สรุปมุมมองของทุกคน โดยมิได้แสดงมุมมองของตนเอง...แมนเดลาทราบว่าวิธีลดความขัดแย้งที่แน่นอนที่สุด คือ การรับฟังมุมมองตรงข้ามอย่างอดทน" ซึ่งทั้งหมดนี้ น่าจะทำให้เราเข้าใจถึงพลังและประสิทธิภาพของความสามารถนี้ที่จะต้องมีอยู่ในตัวผู้นำ

คุณลักษณะประการที่สี่ ก็คือ ผู้นำต้อง "รู้จักวางมือ" โดยเฉพาะเมื่อผู้นำท่านนั้น ได้รู้ว่าเวลาของตน (การก้าวลงจากอำนาจ) นั้นมาถึงแล้ว ก็ต้องพร้อมที่จะลงจากอำนาจโดยไม่ ซึ่งปณิธานอันแน่วแน่เช่นนี้ของประธานาธิบดีแมนเดลา ได้แสดงให้เห็นก็เพื่อให้เป็นแบบอย่างตลอดไปว่า ประเทศในทวีปแอฟริกาก็สามารถที่จะเป็น "ต้นแบบ" ของการปกครองในระบอบประชาธิปไตยเช่นเดียวกับชาติก้าวหน้าอื่น ๆ ได้เช่นเดียวกัน

เคยมีคำกล่าวที่ว่า "การก้าวขึ้นสู่อำนาจเป็นเรื่องที่ยากยิ่งนัก การรักษาอำนาจที่ได้มาเป็นเรื่องที่ยากยิ่งกว่า แต่การลงจากอำนาจเมื่อรู้ว่าเวลาอันควรมาถึงแล้ว นับเป็นเรื่องยากที่สุด" ซึ่ง ณ ขณะนั้น แมนเดลา ได้ประกาศสิ่งแรกเมื่อตอนที่ตนเองเข้ารับตำแหน่งสาบานตนเป็นประธานาธิบดีว่า "คนอายุเกินแปดสิบปีไม่ควรยุ่งเกี่ยวกับการเมือง" หมายความว่า เมื่อการดำรงตำแหน่งสมัยแรกสิ้นสุดลง แมนเดลาจะมีอายุเกินกว่า 80 ปี พร้อมกันนั้นแมนเดลาก็ได้ประกาศต่อสาธารณชนว่า ตนเองจะไม่ดำรงตำแหน่งสมัยที่สองอย่างเด็ดขาด และท่านก็ทำตามที่ได้พูดไว้ทุกประการ

การที่ผู้นำท่านหนึ่งสามารถกล่าวออกมาได้เช่นนี้ ถือเป็นการแสดงให้เห็นถึงปณิธานอันสูงส่งที่จะเป็นแบบอย่างต่อไปของคนทั้งประเทศ และยังสามารถปฏิบัติได้ตามที่ตนพูดไว้ได้ทุกประการนั้น นับได้ว่าเป็นรัฐบุรุษทีเดียว กล่าวคือ ไม่เพียงแสดงให้เห็นว่าชาวแอฟริกาสามารถปกครองตนเองได้เท่านั้น แต่ยังสามารถเป็นทวีปแห่งประชาธิปไตยภายใต้รัฐธรรมนูญ เป็นแบบอย่างให้ชาติอื่นได้นำไปศึกษาและเรียนรู้ เป็นดั่งเงา "จอร์จ วอชิงตัน" แห่งทวีปแอฟริกา ที่ได้วางรากฐานในการดำรงตำแหน่ง ปธน.แห่งอเมริกา ไว้ที่จำนวนสองสมัย

คุณลักษณะทั้งหมดนี้ ถือเป็นเพียงส่วนหนึ่งเท่านั้น ที่ผู้เขียนได้ดึงมาจากหนังสือ "Mandela's Way" ซึ่งผู้เขียนอยากแนะนำให้ผู้ที่สนใจทุกท่าน ได้ลองไปศึกษาเพิ่มเติมกันอีกส่วนหนึ่ง (ในหนังสือดังกล่าว) ซึ่งน่าจะเป็นประโยชน์ต่อทุกท่านอย่างมากทีเดียว เพราะประวัติศาสตร์ที่ปรากฎบนตัวของอดีตผู้นำท่านนี้ แทบจะไม่แตกต่างจาก "ตำราการบริหารจัดการองค์กร" ที่แสนจะทันสมัยที่วางขายในที่ต่าง ๆ ของบรรดา Guru ทีเรารู้จักกันอย่างดีเลยทีเดียว

ในโอกาสหน้า  จะมาแนะนำหนังสือดี ๆ ใหม่เพิ่มเติมครับ