ประเมินความพร้อมของโครงการ

สุรศักดิ์ อัครอารีสุข : surasak_cpb@yahoo.com
ผู้เขียนมีประสบการณ์และคลุกคลีในงานด้านนโยบายและแผนขององค์กร และงานด้านการจัดการองค์กรมามากกว่า 10 ปี และเป็นผู้ให้คำปรึกษาในการจัดทำโครงการแก่ผู้บริหารโครงการขององค์กร

ภาพขวา ผู้เขียนกับผู้บริหารโครงการ ในโครงการที่ได้มีการลงพื้นที่เพื่อร่วมกันประเมินถึงความเรียบร้อยในการเปิดตัว

เมื่อช่วงต้นเดือนกันยายน ผู้เขียนได้มีโอกาสเข้าร่วมประชุมในคณะกรรมการชุดหนึ่งในองค์กรที่ผู้เขียนทำงานอยู่ ซึ่งมีหน้าที่ในการบริหารจัดการ กำหนดแนวทางในการบริหารพื้นที่ รวมถึงการกำหนดนโยบายที่เป็นภาพรวมในการบริหารพื้นที่ของโครงการ

การประชุมในครั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อ "กำหนดแนวทางในการบริหารจัดการพื้นที่ของโครงการ" ที่กำลังจะมีการเปิดตัวขึ้น ซึ่งการเปิดตัวของพื้นที่โครงการดังกล่าว เรายังถือเป็นการเปิดตัวที่ยังไม่เป็นทางการ ทั้งนี้การเปิดตัวอย่างไม่เป็นทางการนี้ก็เนื่องมาจากความต้องการของคณะกรรมการที่จะใช้การเปิดตัวอย่างไม่เป็นทางการครั้งนี้ "เพื่อทดสอบระบบการบริหารจัดการพื้นที่" ดังกล่าว ก่อนที่เราจะก้าวไปสู่การเปิดตัวอย่างเป็นทางการตามเวลาที่เราได้กำหนดไว้นั่นเอง

จากมุมมองที่ผู้เขียนได้รับ จากการประชุมร่วมกันรวมทั้งการได้ลงไปสัมผัสหน้างาน จึงคิดว่ามีมุมมองที่น่าสนใจ ที่พอจะเป็นประโยชน์ต่อผู้บริหารโครงการมือใหม่ ได้ลองนำไปศึกษาและได้ลองปรับใช้งานกันก็นับว่าไม่เลวทีเดียว

รูปแบบของการทดสอบระบบการบริหารจัดการพื้นที่ดังกล่าว ถือเป็นแนวทางที่สำคัญสำหรับผู้บริหารโครงการเป็นอย่างมาก ในฐานะผู้บริหารโครงการมือใหม่ เมื่อเราได้ดำเนินการตาม "เป้าหมาย" ที่เราได้กำหนดไว้ของโครงการจนเสร็จสิ้นเป็นที่เรียบร้อยแล้ว ขั้นตอนลำดับต่อมา (ซึ่งเป็นขั้นตอนที่สำคํญทีเดียว) ก็คือ การบริหารจัดการพื้นที่ภายหลังการส่งมอบพื้นที่ หรือการส่งมอบงานที่เรียบร้อยแล้วให้กับ "ผู้บริหารพื้นที่/เจ้าของงาน" ที่แท้จริงที่ได้รับมอบไปบริหารต่อ

จากประเด็นที่ได้รับ .......

ผลสำเร็จของโครงการ เราต้องพิจารณาจากเป้าหมายที่องค์กรได้กำหนดไว้

จงประเมินตนเอง ด้วยมาตรฐานของตนเอง มิใช่มาตรฐานของคนอื่น (อ้างอิงจาก : 481 ข้อคิดเพื่อชีวิตที่มีความสุข ของ H.Jackson Brown,JR.)

สุรศักดิ์ อัครอารีสุข : surasak_cpb@yahoo.com

มีประสบการณ์และคลุกคลีในงานด้านนโยบายและแผน และงานด้านการจัดการองค์กรมากกว่า 10 ปี และเป็นผู้ให้คำปรึกษาในการจัดทำโครงการแก่ผู้บริหารโครงการขององค์กร

ภาพขวา : ผู้เขียนกับโครงการที่เกี่ยวข้องกับการดูแลและส่งเสริมการอนุรักษ์สถาปัตยกรรมที่มีความสำคัญทางประวัติศาสตร์และทางศิลปวัฒนธรรม ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของวิสัยทัศน์ 6 ปี ที่องค์กรได้กำหนดขึ้น

ตลอดสองเดือนที่ผ่านมา หน่วยงานที่ผู้เขียนสังกัดอยู่ ได้รับมอบหมายจากผู้บริหารให้ดำเนินการ "ประเมินผลสำเร็จ" ที่เกิดขึ้นจากผลการดำเนินงานของ "วิสัยทัศน์" ที่องค์กรของเราได้กำหนดขึ้นตลอดสามปีที่ผ่านมา โดยในการประเมินผลสำเร็จนั้น เราใช้การอ้างอิงถึงผลการดำเนินงานที่ผ่านมาจากโครงการต่าง ๆ ที่องค์กรได้จัดทำขึ้นในรอบ 3 ปี (2551-2553) ก่อนอื่นผู้เขียนขออนุญาตเล่าถึงที่มาของวิสัยทัศน์ ขององค์กรที่ผู้เขียนทำงานอยู่ได้กำหนดขึ้นนั้น ให้ทราบกันพอสังเขปครับ

ในช่วงปี 2550 ที่ทำงานของผู้เขียน ได้เริ่มมีการกำหนดและจัดทำ "วิสัยทัศน์" ขององค์กรขึ้นอย่างเป็นทางการาเป็นครั้งแรก (ถือเป็นการปรับเปลี่ยนให้มีลักษณะการบริหารที่ใกล้เคียงกับองค์กรสมัยใหม่) ซึ่งก่อนหน้านี้การดำเนินงานตามหน้าที่และภารกิจหลักขององค์กรเรา จะใช้การกำหนดนโยบายหรือเป้าหมายการดำเนินงานเป็นรายปีจากฝ่ายจัดการขององค์กรเป็นหลัก ซึ่งถือเป็นการปรับเปลี่ยนแนวทางการดำเนินงานครั้งใหญ่ขององค์กรชองเรา กล่าวคือ ทำให้องค์กรมี "เป้าหมายระยะยาว" มีระยะเวลาที่จะต้องดำเนินการให้บรรลุเป้าหมายที่ชัดเจน คือ 6 ปี (2550-2555) แต่เราเริ่มจัดทำโครงการต่าง ๆ ภายใต้วิสัยทัศน์นี้จริง ๆ ก็เริ่มในปี 2551 เป็นต้นมา

การกำหนดวิสัยทัศน์นี้ ถือเป็นปัจจัยที่สำคัญ ที่ส่งผลที่ดีต่อการดำเนินงานของเราเป็นอย่างยิ่ง กล่าวคือ

- มีระยะเวลาในการดำเนินงานเป็นตัวชี้วัดเป็นภาพรวม ของเป้าหมาย ที่ได้กำหนดไว้ในวิสัยทัศน์อย่างชัดเจน ว่ามีระยะเวลานานเท่าไร ซึ่งทำให้หน่วยงานภายในทั้งหมดที่จะต้องเป็นผู้แปลงวิสัยทัศน์เหล่านั้นไปสู่การปฏิบัติ ต่างได้ทราบระยะเวลาที่แน่นอน สามารถที่จะนำไปบริหารเวลาในการดำเนินงานในรูปแบบของโครงการต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ คือ ทำให้รู้ว่าองค์กรต้องการผลลัพท์จากโครงการเหล่านั้นภายในระยะเวลาเท่าไร หรือโครงการเหล่านี้จะต้องดำเนินงานนานเพียงใด

- มีเป้าหมายร่วมกัน ซึ่งเป็นเหมือนตัวที่คอยเชื่อมโยงหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กรเข้าหากัน เป็นเหมือนตัวประสานในลักษณะของการผนึกกำลังการทำงานของหน่วยงานร่วมกัน และเป็นเหมือนตัวเร่งปฏิกิริยาให้ทุกหน่วยงานภายในที่จะต้องดำเนินการให้เสร็จตามเป้าหมายที่องค์กรวางไว้อย่างชัดเจน

แต่ละหน่วยงานได้รู้ว่าเราจะต้องทำอะไรบ้างเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ และกำหนดวิธีการดำเนินงานให้สอดคล้องกัน เช่น เราจะต้องหาแนวทางพัฒนาร่วมกันในการดูแลและพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ที่เหมาะสมกับหน้าที่และภารกิจกับองค์กรของเราตามกฎหมาย และต้องสอดคล้องกับความต้องการของผู้อยู่อาศัยในพื้นที่ ในด้านต่าง ๆ (เช่น ในเชิงพาณิชย์ เชิงสังคม และเชิงอนุรักษ์)

หรือการกำหนดว่าเราจะต้องพัฒนาเครื่องมือด้านต่าง ๆ ให้มีขึ้น เพื่อรองรับในการบริหารจัดการภายในขององค์กรของเราในเรื่องของบุคลากรภายใน การจัดให้มีระบบงานด้านต่าง ๆ ขึ้นมารองรับงาน (เช่น IT) ที่จะนำมาซึ่งการเพิ่มประสิทธิภาพและการอำนวยความสะดวกในการทำงานโดยรวมขององค์กร หรือการกำหนดแนวทางว่า เราจะต้องดูแลและส่งเสริมการอนุรักษ์สถาปัตยกรรมทางประวัติศาสตร์ต่าง ๆ เหล่านี้เป็นต้น ซึ่งนับว่าง่ายต่อหน่วยงานจะนำไปแปลงเป็นโครงการขององค์กร

- มีการจัดทำโครงการให้มีความกระชับ และมีทิศทางสอดคล้องกับภาพใหญ่ขององค์กร อย่างเป็นระบบมากขึ้น คือ เริ่มมีกรอบของงานที่แต่ละหน่วยงานต้องรับผิดชอบนั้นชัดเจนขึ้น ทำให้แต่ละหน่วยงานทราบได้ดีขึ้นว่างานไหน ใครเป็นผู้รับผิดชอบ อะไรคืองานที่เราจะต้องทำก่อนทำหลัง ละแต่ละหน่วยงานควรจะมีขอบเขตมากน้อยแค่ไหน ประเด็นไหนต้องใช้การประสานงานในรูปแบบของคณะทำงาน เป็นต้น

เมื่อเราได้ใช้ "วิสัยทัศน์" ดำเนินการมาแล้วเป็นระยะเวลาหนึ่ง คือ 3 ปี ก็ถือว่าเป็นระยะครึ่งทางของเวลาทั้งหมด เมื่อพิจารณาจากกรอบเวลาที่เราได้กำหนดไว้ดังกล่าว ฝ่ายจัดการจึงเห็นควรให้ดำเนินการ "ตรวจประเมิน" ถึงการดำเนินงานของวิสัยทัศน์ดังกล่าว ว่าขณะนี้เราได้ดำเนินการมาถึงจุดไหนแล้ว เราได้ทำอะไรไปแล้วบ้าง และมีผลลัพท์เป็นอย่างไร

เริ่มต้นของการประเมิน เราจึงมุ่งพิจารณาไปที่เรื่องของระยะเวลาในการดำเนินงานที่ผ่านมา เมื่อได้ดูแล้วก็พบว่า เราเดินทางมาเกือบครึ่งทางพอดี (มิ.ย.53) คือ ประมาณ 49%

ถัดมา เราก็เริ่มพิจารณากันที่ตัววิสัยทัศน์โดยตรงเลยว่า วิสัยทัศน์ของเรานั้นตั้งโจทย์ไว้อย่างไร และอะไรคือ "ความคาดหวังหรือความต้องการ" ที่วิสัยทัศน์ต้องการจะให้เกิดขึ้น (ในที่นี้เราไม่พูดถึงตัว "โครงการ" เนื่องจากเรามองว่าเป็นส่วนย่อยของวิสัยทัศน์ เพราะการประเมินครั้งนี้เป็นการประเมินผลสำเร็จในภาพใหญ่ขององค์กร)

เมื่อพิจารณาแบบแยกย่อยดูกันทีละประเด็น (จากวิสัยทัศน์) ผู้เขียนก็เลยเสนอต่อทีมงานว่า เราต้อง "ชูประเด็น" ให้ฝ่ายจัดการของเราได้เห้นเลยว่า สิ่งที่เราคาดหวังและต้องการจะให้เกิดจากวิสัยทัศน์นั้น คือะไร มีหน้าตาหรือ Concept เป็นอย่างไร ปัจจุบันเราได้เริ่มต้นทำแล้วหรือยัง ทำไปอย่างไร ถ้าเราทำแล้วเราได้ทำผ่านโครงการอะไรบ้าง

และผลลัพท์ที่เกิดขึ้นเราได้เรียกมันว่าอะไร (เป็นแนวทางในการปฏิบัติภายในองค์กร หรือเป็นผลลัพท์ที่เกิดขึ้นในเชิงกายภาพ เช่น สิ่งปลูกสร้าง เป็นต้น) ซึ่งในมุมมองของผู้เขียน ผลลัพท์ที่เกิดขึ้นเหล่านั้นสามารถถือได้ว่าเป็น "นวัตกรรม" ใหม่ ๆ ขององค์กรของเราเลยทีเดียว (คือ สิ่งใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น โดยองค์กรได้สร้างมันขึ้นมา และส่งผลที่ดีต่อการดำเนินงานขององค์กรของเรา เกิดการเปลี่ยนแปลงต่อองค์กรในเรื่องของแนวคิดแนวทางปฏิบัติในทางที่ดีจากเดิม เช่น แนวคิดใหม่ ๆ แนวทางปฏิบัติใหม่ ๆ วิธีการบริหารจัดการในพื้นที่รูปแบบใหม่ ไปจนถึงเครื่องมือด้านการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล ที่เราได้เริ่มมีขึ้นภายหลังการกำหนดวิสัยทัศน์ในครั้งนี้ เป็นต้น) ทั้งนี้ เราจะไม่ไปพูดลงถึงรายละเอียดความก้าวหน้าของแต่ละโครงการแต่อย่างใด

ลักษณะนี้ ก็คือ "การประเมินผลสำเร็จ" ที่เราได้จัดทำขึ้นภายใต้วิสัยทัศน์ดังกล่าว ถือเป็นการพิจารณาจากฐานเดิมที่เราได้ตั้งหรือกำหนดไว้ เป็นการประเมินในลักษณะของการ "เปรียบเทียบ" จากจุดที่เราได้ตั้งเป้าหมายไว้ กล่าวคือ เราได้ตั้งใจจะให้เกิดอะไรขึ้น แล้วเราได้อย่างที่เราได้ตั้งใจไว้หรือกำหนดไว้หรือไม่นั่นเอง

ยกตัวอย่างเช่น เราได้กำหนดไว้ว่า "...จะให้มีการดุแลและพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ในเชิงสังคม เชิงอนุรักษ์..." เมื่อพิจารณาจนถึง ณ วันที่เราประเมิน ที่เราจะนำเสนอข้อมูลให้แก่ฝ่ายจัดการได้ทราบถึงหลักไมล์ของการดำเนินงานเหล่านั้น เราก็ต้องบอกต่อผู้บริหารว่า ณ ขณะนี้ เรามี "แนวทางการดูแลและพัฒนา" ดังกล่าวแล้วหรือยัง เราดำเนินการผ่านโครงการอะไรบ้าง มีจำนวนมากน้อยแค่ไหน งบประมาณที่เราได้ใช้ไปเพื่อดำเนินการในแนวทางนั้นมีจำนวนมากน้อยเพียงใด

ทั้งนี้ ก็เพื่อให้ฝ่ายจัดการของเรา สามารถที่จะมองเห็นได้ถึงผลสำเร็จที่เกิดขึ้นจริง เมื่อนำไปเปรียบเทียบกับแนวทางที่ฝ่ายจัดการได้กำหนดขึ้นตามวิสัยทัศน์นั่นเองครับ

ที่สำคัญ จะทำให้เราพิจารณาได้ว่า เรายังจะคงแนวทางนี้ต่อไปหรือไม่ (โครงการที่ทำไป) จะต้องปรับเปลี่ยนหรือเดินหน้าต่อไป หรือนำไปขยายผลให้มากขึ้น (จัดทำโครงการใหม่ หรือกำหนดเป้าหมายใหม่) ทั้งในเรื่องของงบประมาณ ขอบเขตของงาน ระยะเวลา และการกำหนดทีมงาน (ใหม่-เก่า) ขึ้นมารับผิดชอบต่อไป

หน้าที่สำคัญของผู้บริหารโครงการ คือ การสื่อสารด้วยการประชุม

หน้าที่สำคัญของฝ่ายบริหาร คือ การสื่อสารด้วยการประชุม (อ้างอิงจาก : หนังสือ Coaching by Story ของคุณเกรียงศักดิ์ นิรัติพัฒนะศรัย)

สุรศักดิ์ อัครอารีสุข : surasak_cpb@yahoo.com
มีประสบการณ์และคลุกคลีในงานด้านนโยบายและแผน และงานด้านการจัดการองค์กรมามากกว่า 10 ปี และเป็นผู้ให้คำปรึกษาในการจัดทำโครงการแก่ผู้บริหารโครงการขององค์กร

ภาพขวา ผู้เขียนกับการลงติดตามความก้าวหน้าโครงการหนึ่ง ในลักษณะของการลงพื้นที่ เพื่อลงไปสัมผัสถึงแนวทางการดำเนินโครงการ ผู้บริหารโครงการ ประเด็นปัญหาที่อาจจะทำให้โครงการล่าช้า และการติดตามภายหลังโครงการดำเนินการเสร็จสิ้นแล้ว

ตามปกติ ผู้เขียนมักจะเรียกผู้ใต้บังคับบัญชาในสังกัดแผนกของผู้เขียนเองมาประชุมกันเป็นประจำทุกสัปดาห์ วัตถุประสงค์การประชุมดังกล่าว ก็เพื่อเป็นการทบทวนและติดตามความก้าวหน้างานที่ได้มอบหมายไป สอบถามถึงประเด็นปัญหาที่พบ การแก้ไขได้ดำเนินการไปอย่างไรบ้าง การกำหนดหน้าที่ในการมอบหมายงานชิ้นใหม่ ๆ ประจำสัปดาห์ รวมทั้งเป็นการสอนงานต่อผู้ใต้บังคับบัญชาของเราเองไปพร้อมกัน

การประชุมข้างต้น ถ้าจะให้ดีและมีประสิทธิภาพ ผู้เขียนก็จะนัดประชุมทุกคนในเช้าวันจันทร์ของแต่ละสัปดาห์เลย ผู้เขียนจะกำหนดไปเลยว่าให้ประชุมกันไม่เกิน 30นาที ต่อครั้ง (บอกระยะเวลาให้พวกเขาได้ทราบเลย) รวมทั้ง บอกประเด็นโดยรวมให้เขาทราบว่า เราจะประชุมกันเรื่องอะไรบ้าง (ผู้เขียนคิดว่าไม่ควรเกิน 4 ประเด็น ต่อครั้ง เพื่อให้มองเห็นภาพรวมอย่างง่าย ๆ ให้ง่ายต่อการจดจำ ต่อการมอบหมายงาน และการนำไปปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพ) ไม่มีการร้องทุกข์กัน ถ้าจะร้องทุกข์ก็ให้มาคุยกันเป็นส่วนตัวภายหลัง

การประชุมในลักษณะนี้ ผู้เขียนถือเป็น "เทคนิค" ในการสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีประสิทธิภาพมากอย่างหนึ่ง

เทคนิคการสื่อสารกับลูกน้องด้วยการประชุมนี้ ถือเป็นเทคนิคที่สามารถทำให้การดำเนินงานของเรา (หรือผู้บริหารโครงการ) สามารถบริหารงานในแต่ละวัน แต่ละสัปดาห์ ได้อย่างมีมีประสิทธิภาพและปริสิทธิผลมากเลยทีเดียว เพราะจะทำให้เราในฐานะหัวหน้างานหรือหัวหน้าโครงการ มี "เครื่องมือ" ที่ใช้ในการทบทวนและติดตามถึงความก้าวหน้าในงานด้านต่าง ๆ ที่เราได้มอบหมายให้กับทีมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาไปแล้ว สามารถนำประเด็นต่าง ๆ ที่พบมาพิจารณาหาแนวทางแก้ไขร่วมกัน ไปจนถึงการกำหนดเนื้องานและการมอบหมายงานใหม่ ๆ ที่จะต้องมีขึ้น ให้กับทีมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างชัดเจนและรวดเร็ว

ผู้เขียนได้นำเสนอแนวทางการติดตามความก้าวหน้าโครงการ ในเรื่องของการนำเครื่องมือที่เรียกว่า "การประชุม" มานำเสนอในบทความวันนี้ มีวัตถุประสงค์เพื่อนำเสนอแนวทางให้แก่ผู้บริหารโครงการหรือหัวน้างานน้องใหม่ทุกท่าน ที่เพิ่งได้รับการแต่งตั้งจากองคืกร หรือพึ่งจะเริ่มต้นรับผิดชอบโครงการใหม่ ๆ ให้มีเครื่องมือที่จะสามารถนำไปใช้ในการติดตามความก้าวหน้าโครงการอย่างง่าย ซึ่งถือเป็นเครื่องมือการติดตามความก้าวนที่มีลักษณะของ "เชิงรุก" ด้วยครับ

รูปแบบการประชุมที่ว่านี้ ผู้เขียนขออนุญาตแบ่งออกเป็น 5 รูปแบบ ซึ่งเป็นการประยุกต์มาจากประสบการณ์ของตัวผู้เขียนเอง ลองพิจารณากันดู ดังนี้ครับ

รูปแบบที่หนึ่ง "การประชุมร่วมกับทีมงานของเรา" วัตถุประสงค์การประชุมในลักษณะนี้ ก็เพื่อกำหนดขอบเขตของงานที่เราจะต้องดำเนินการตามที่ได้กำหนดไว้ในโครงการ และเพื่อการติดตามความก้าวหน้าการดำเนินงานของโครงการ รวมทั้งเป็น "เวที" ที่ใช้ในการมอบหมายงานให้ทีมงานแต่ละท่านได้รับผิดชอบ อันเป็นการกระจายความรับผิดชอบไปยังทีมงานนั่นเอง

รูปแบบการประชุมในลักษณะนี้ มักจะเป็นช่วงของการเริ่มต้นของโครงการที่ได้มีการดำเนินงานไปแล้ว ในระหว่างดำเนินโครงการ ไปจนถึงการประชุมเพื่อปิดงาน โดยปกติผุ้บริหารโครงการและทีมงานในช่วงก่อนจะเริ่มต้นงาน ก็ต้องมีการจัดประชุมใหญ่ประชุมย่อยกันอยู่แล้ว การประชุมในขั้นตอนนี้จึงถือเป็นช่วงที่ทีมงานทุกคนและหัวหน้าโครงการ ถือเป็นการพูดคุยเพื่อกำหนดกรอบในการทำงานร่วมกัน รวมทั้งสามารถนำมาใช้เพื่อติดตามความก้าวหน้าของโครงการ (โดยเฉพาะเวลาอยู่หน้างาน) กัน

โดยส่วนใหญ่อาจจะกำหนดให้มีการประชุมกันอย่างน้อยสัปดาห์ละ 1 ครั้ง แต่ถ้าเป็นในกลุ่มของผู้รับผิดชอบงานด้านการก่อสร้าง ที่ต้องบริหารหน้างานกันชนิดวันต่อวัน อาจจะมีการประชุมกันทุกวันเลยก็ได้

การประชุมในลักษณะนี้ หัวหน้าทีมหรือผู้บริหารโครงการ จะต้องระจายงานและกำหนดตัวผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน กำหนดช่วงเวลาการกลับมารายงานต่อที่ประชุมอย่างแน่นอน เพื่อความสะดวกในการบริหารเวลาและเนื้องานของทีมงานที่ได้รับมอบหมายไปปฏิบัติ รวมไปถึงการกำหนดเกณฑ์มาตรฐานขั้นต่ำหรือผลลัพท์ที่ทีมงานของโครงการต้องการให้เกิดผลในแต่ละเป้าหมาย ซึ่งก็จะรวมไปถึงการรวบรวมประเด็นปัญหาต่าง ๆ ที่พบ กลับมารายงานต่อที่ประชุม เพื่อกำหนดแนวทางแก้ไขอีกต่อหนึ่ง

รูปแบบที่สอง "การประชุมร่วมกับหน่วยงานหรือบุคคลที่เกี่ยวข้อง" การประชุมในลักษณะนี้ ก็คือการประชุมร่วมกับบรรดาหน่วยงานต่าง ๆ ที่มีส่วนเกี่ยวข้องในโครงการที่เรากำลังบริหารอยู่ เช่น ผู้รับเหมา (กรณีเป็นงานก่อสร้าง หรืองานปรับปรุงต่าง ๆ) หน่วยงานราชการ คณะทำงาน ไปจนถึงกลุ่มผู้ที่ได้รับผลกระทบหรือมีส่วนได้เสียในงานโครงการที่เรากำลังบริหารอยู่นี

การประชุมในรูปแบบนี้ เป็นทั้งการประชุมเพื่อกำหนดแนวทางการทำงานร่วมกัน การพิจารณาหาแนวทางแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นของโครงการ การประชุมเพื่อชี้แจงทำความเข้าใจต่อผู้ที่มีส่วนได้เสียต่อโครงการนั้น ๆ การประชุมเพื่อชี้แจงสิทธิที่จะได้รับแก่ผู้มีส่วนได้เสีย เป็นต้น

ลักษณะของการประชุม เป็นการประชุมที่มีได้ทั้งขนาดเล็ก (คือประชุมเป็นทีมขนาดเล็ก) หรือเป็นการประชุมขนาดใหญ่ (มีผู้เข้าประชุมจำนวนมากและหลากหลาย) ซึ่งต้องอาศัยความเป็น "ผู้นำ" ของผู้บริหารโครงการอย่างมาก คือ มีความแม่นยำในประเด็นการประชุม สามารถควบคุมการประชุมได้อย่างมีทิศทาง การตัดสินใจที่ชัดเจนและเด็นขาด และต้องถูกต้องด้วย หรือหากมีการตัดสินใจที่ผิดพลาดไปแล้ว ก็ต้องมีความสามารถในการที่จะเปลี่ยนแปลงแนวทางแก้ไขดังกล่าวได้อย่างรวดเร็ว โดยโครงการไม่หยุดชะงัก

การประชุมในลักษณะนี้ อาจจะทำให้ทีมงานได้รับรู้ถึง "แนวทางปฏิบัติใหม่ ๆ" ที่สามารถนำมาปรับใช้ในการดำเนินงานครั้งต่อไป หรือทำให้เราได้รับทราบถึงข้อห้ามที่ไม่ควรกระทำ เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาเหล่านี้ขึ้นอีกครั้งอย่างซ้ำ ๆ

รูปแบบที่สาม "การประชุมร่วมกับทีมตรวจสอบโครงการ" โดยปกติโครงการทุกโครงการ ต้องมีหน่วยงานที่ทำหน้าที่แทนฝ่ายจัดการขององค์กร ลงไปทำหน้าที่ในการติดตามความก้าวหน้าของโครงการ (ในบางองค์กรอาจจะใช้คำว่า "ตรวจสอบ") ทีมงานเหล่านี้ จะทำหน้าที่แทนฝ่ายจัดการขององค์กร คือ เป็นการลงไปติดตามดูว่า เมื่อได้มีการนำนโยบายไปแปลงสู่การปฏิบัติโดยจัดทำเป็นโครงการขึ้นแล้วนั้น ผลการดำเนินงานเป็นอย่างไร เป็นการลงไปประชุมร่วมกับทีมผู้บริหารโครงการในพื้นที่ เพื่อตรวจสอบความก้าวหน้าว่ามากน้อยเพียงใด ติดขัดปัญหาประการใด หรือมีการดำเนินการจริงหรือไม่ ซึ่งแม้ผู้บริหารโครงการจะต้องมีการประชุมเพื่อนำเสนอความก้าวหน้าต่อฝ่ายจัดการอยู่แล้วก็ตาม (เป็นเหมือนการตรวสอบคู่ขนานไปพร้อมกัน)

ทั้งนี้ ในเรื่องของการประชุมกับทีมตรวจสอบโครงการนี้ นอกจากทีมที่ทำหน้าที่เป็นตัวแทนของฝ่ายจัดการแล้ว ในโครงการที่เป็นขององค์กรขนาดใหญ่ เช่น ภาคราชการ มักจะมีการแต่งตั้ง "คณะกรรมการตรวจรับงาน" ของโครงการเหล่านี้ คณะกรรมการดังกล่าวอาจจะมีจำนวน 3-5 คน (แล้วแต่หลักเกณฑ์ขององค์กรที่ต้องสอดคล้องกับกฎหมายที่กำหนดไว้) จะคอยทำหน้าที่คล้าย ๆ กับทีมตรวจสอบหรือติดตามความก้าวหน้าโครงการที่เป็นต้วแทนจากฝ่ายจัดการขององค์กรด้วย กล่าวคือ หากเนื้องานที่ได้ดำเนินงานไปแล้ว ไปตรงกับขอบเขตหรือเป้าหมายของงานที่ได้กำหนดไว้ กรรมการก็ย่อมไม่อาจตรวจรับงานดังกล่าวได้ (ซึ่งจะส่งผลต่อการเบิกจ่ายงบประมาณของโครงการ) โครงการก็จะหยุดชะงักทันที ผลของการลงไปตรวจรับดังกล่าว ก็จะต้องมีการหารือกันระหว่างทีมผู้บริหารโครงการกับคณะกรรมการตรวจรับ ซึ่งหากหาทางออกไม่ได้ ประเด็นดังกล่าวก็จะขึ้นสู่ฝ่ายบริหารขององค์กร ซึ่งก็จะไปสู่ทีมงานที่ทำหน้าที่ตรวจสอบอีกทีหนึ่ง

รูปแบบที่สี่ "การประชุมร่วมกับฝ่ายจัดการขององค์การเพื่อสรุปความก้าวหน้า" เมื่อโครงการดำเนินการไปได้แล้วระยะเวลาหนึ่ง ทีมงานของผู้บริหารโครงการก็ต้องเริ่มมีการรวบรวมข้อมูลต่าง ๆ ของงานที่ทีมงานได้ดำเนินการไปแล้ว เพื่อนำเสนอความก้าวหน้าของโครงการต่อฝ่ายจัดการให้ได้รับทราบถึงความก้าวหน้าดังกล่าว โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อการเห็นชอบในดำเนินการต่อไป เพื่อการขยายผลสำเร็จให้มากขึ้น เพื่อการปรับเปลี่ยนแนวทางในการดำเนินงานในกรณีที่พบประเด็นปัญหาจนไม่อาจขับเคลื่อนโครงการได้ หรือการกำหนดนโยบายใหม่ ๆ ที่มีผลต่อแนวทางการดำเนินงานของโครงการ เป็นต้น

ในกลุ่มโครงการระยะสั้น ซึ่งมีระยะเวลาการดำเนินงานไม่เกิน 1 ปี เกณฑ์มาตรฐานโดยทั่วไปในการสรุปความก้าวหน้าของโครงการ ก็จะกำหนดไว้ที่เป็นรายไตรมาส ที่ผู้บริหารโครงการและทีมงานจะต้องนำเสนอความก้าวหน้าต่อฝ่ายจัดการขององค์กร ให้ได้รับทราบถึงความก้าวหน้าของโครงการ ประเด็นหลัก ๆ ก็คือ โครงการมีความก้าวหน้าไปอย่างไร (มากหรือน้อย หรือไม่เคลื่อนไหวเลย) ประเด็นปัญหาที่พบและได้ดำเนินการแก้ไขแล้ว และแก้ไขอย่างไร ประเด็นปัญหาใดที่แก้ไขไม่ได้ ต้องมีการขอรับนโยบายเพิ่มเติม หรือการปรับเปลี่ยนนโยบายใหม่ เพราะปัจจัยแวดล้อมต่าง ๆ ได้เปลี่ยนไปจากที่ได้มีการคาดการไว้ก่อนหน้าที่จะดำเนินการ

การประชุมในลักษณะนี้ เป็นเรื่องของทีมงานที่จะต้องจัดทำเอกสารและเตรียมข้อมูล เพื่อนำเสนอต่อฝ่ายจัดการเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งมักจะมีการกำหนดตัวทีมงานกันเลยว่า ใครมีหน้าที่นี้ที่จะต้องรวบรวมข้อมูลผลงานที่ได้ดำเนินการไปแล้ว การรวบรวมและประมวลข้อมูลก่อนนำเสนอ ก็ต้องทำอย่างเป็นระบบ คือ มีทั้งข้อมูลเชิงตัวเลขที่แสดงให้เห็นถึงการเติบโตหรือความก้าวหน้าที่ชัดเจน (เป็นตารางเปรียบเทียบ กราฟ แผนภูมิ เป็นต้น) ข้อมูลที่เป็นบทสรุปที่แสดงให้เห้นถึงทิศทางอย่างชัดเจนของโครงการ เพื่อง่ายต่อการตัดสินใจของฝ่ายจัดการ คือ ต้องการจะให้ฝ่ายจัดการตัดสินใจอย่างไร เราต้องบอกคำตอบออกมาเลยอย่างชัดเจน (และมีทางเลือกมากกว่าหนึ่งทาง)

พร้อมเหตุผลประกอบว่าทำไมถึงต้องตัดสินใจอย่างนั้น เราใช้ข้อมูลหรือเหตุผลใดมาประกอบการตัดสินใจในครั้งนี้ โดยไม่ต้องไปกังวลว่าเราจะไปบอกคำตอบต่อผู้บริหารว่าเป็นเรื่องไม่ถูกต้อง เพราะการตัดสินใจนั้นเป็นเรื่องของฝ่ายจัดการว่าจะเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วย ถ้าเห็นด้วยก็เดินหน้าต่อ และที่ขาดไม่ได้ในปัจจุบัน ก็คือ ภาพประกอบของงานในโครงการที่ได้ดำเนินการไปแล้ว (ซึ่งในปัจจุบันถือว่าสะดวกมาก) ซึ่งถ้านำเสนอภาพอย่างเป็นหมวดหมู่ของงานแต่ละด้าน แต่ละช่วงเวลา ก่อนและหลังของงานที่ตั้งเป้าหมายไว้ ก็นับว่าสมบูรณ์ในการรายงานเลยทีเดียว

รูปแบบที่ห้า "การประชุมเมื่อปิดโครงการ" ลักษณะการประชุมเช่นนี้ โดยส่วนใหญ่จะเป็นการประชุมร่วมกันทั้งทีมงานของโครงการ กับฝ่ายจัดการขององค์กร ในประเด็นนี้ ผู้บริหารโครงการและทีมงาน (มือใหม่) อาจจะลืมไปบ้าง ในกรณีเมื่อโครงการดำเนินการมาถึงบทสุดท้าย คือ ได้ดำเนินการจนเสร็จสิ้นแล้วและถึงเวลาที่จะต้องเริ่มต้นโครงการใหม่ หรือแยกย้ายกันออกไป จำเป็นที่ทีมงานจะต้องประชุมร่วมกัน ทั้งนี้ ก็เพื่อเป็นการทบทวนถึงแนวทางที่ได้ดำเนินการมาทั้งหมด เป็นการมาพิจารณาร่วมกันของทีมงานว่า ผลการดำเนินงานของเรานั้นเป็นอย่างไรเมื่อเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่วางไว้ ทำไมจึงไม่บรรลุเป้าหมาย หรือบรรลุแต่ขาดประสิทธิภาพ เช่น ใช้เวลามากกว่าที่ได้กำหนดไว้ค่อนข้างมาก คือ เกิน 20% ใช้งบประมาณมากกว่าที่ได้ตั้งไว้ หรือถ้าใช้น้อยกว่าที่ตั้งไว้ก็น่าที่จะมาพิจารณากันถึงการคาดการล่วงหน้าที่ยังไม่ดีพอหรือไม่ และที่สำคัญ คือคุณภาพของงานที่ดำเนินการจนเสร็จสิ้นแล้วเป็นที่พอใจหรือได้เกณฑ์ตามมาตรฐานขั้นต่ำที่เราได้วางไว้หรือไม่ หรือสูงกว่า

การประชุมในลักษณะนี้ จะเป็นเหมือนเครื่องมือ ที่ทำให้เราได้ทบทวนผลการดำเนินงานของตัวเราและทีมงาน ทำให้รับทราบถึงการกำหนดเป้าหมายและแนวทางในการประเมินว่าสมเหตุสมผลหรือไม่ เพื่อที่เราจะสามารถนำไปใช้เป็นแนวทางในการบริหารโครงการใหม่ๆ ต่อไป

ทั้งหมดนี้ ถือเป็นเพียงบางส่วนในเรื่องของเทคนิค "การสื่อสารด้วยการประชุม" ของผู้บริหารโครงการ ที่เราสามารถนำประยุกต์ใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของกลุ่มหัวหน้างานใหม่ ๆ หรือผู้ที่เพิ่งจะได้รับผิดชอบในงานโครงการครับ

สวัสดีครับ

ศึกษาภาวะผู้นำ จากผู้นำระดับโลก

สุรศักดิ์ อัครอารีสุข : มีประสบการณ์และคลุกคลีในงานด้านนโยบายและแผน และงานด้านการจัดการองค์กรมามากกว่า 10 ปี และเป็นผู้ให้คำปรึกษาในการจัดทำโครงการแก่ผู้บริหารโครงการขององค์กร

surasakdota@crownpropertydotordotth surasak_cpb@yahoo.com surasak_cpb@hotmail.com

หลายวันก่อน (มิ.ย.) ผู้เขียนได้รับคำแนะนำจากรุ่นน้องในที่ทำงานท่านหนึ่ง ให้ดูภาพยนตร์เรื่อง Invictus กำกับโดย Clint Eastwood เป็นภาพยนตร์ที่สร้างโดยคนอเมริกัน และนักแสดงหลักก็เป็นคนอเมริกันโดยส่วนใหญ่ (ภาพยนตร์ได้เข้าชิงออสการ์ 2010) เนื้อหาของตัวภาพยนตร์จะกล่าวถึงเรื่องราวอดีตผู้นำของประเทศสาธารณรัฐแอฟริกาใต้ คือ "นายเนลสัน แมนเดลา" โดยที่ขณะนั้น เพิ่งจะได้รับอิสรภาพจากการถูกตัดสินจำคุกในเรือนจำที่ยาวนานกว่า 27 ปี ในตอนที่ได้รับอิสรภาพนั้น คุณแมนเดลามีอายุ 71 ปีเข้าไปแล้ว

ซึ่งนับว่าน่าทึ่งมากสำหรับคนในวัยนี้ ที่เมื่อออกมาจากคุกแล้วยังมีพลังใจอันเต็มเปี่ยม มีความมุ่งมั่นที่จะทำสิ่งดี ๆ ให้กับประเทศของตนเอง มีความพร้อมทางด้านจิตใจ ความสุขุมรอบคอบ มีความพร้อมที่จะก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำของประเทศ สามารถวางรากฐานการบริหารประเทศได้อย่างเหมาะสมและสอดคล้องต่อสถานการณ์ของประเทศ ให้สามารถดำเนินต่อไปได้อย่างมีประสิทธิภาพสืบต่อมา สถานการณ์ของประเทศ ณ ขณะนั้น ก็กำลังเข้าสู่ในช่วงเริ่มต้นของการบริหารประเทศยุคใหม่ ภายหลังที่ได้รับการเลือกตั้งจากประชาชนของประเทศให้เข้ามาเป็นผู้นำในตำแหน่งประธานาธิบดีของประเทศแอฟริกาใต้คนแรก

"เนลสัน แมนเดลา" เป็นอดีตประธานาธิบดีที่มาจากการเลือกตั้งคนแรกของประเทศแอฟริกาใต้ เป็นผู้นำที่สามารถนำพาประเทศแอฟริกาใต้เข้าสู่ยุดใหม่ นั่นคือ เป็นยุคการอยู่ร่วมกันอย่างปรองดอง ระหว่างคนพื้นเมืองของประเทศสองกลุ่ม คือ กลุ่มคนผิวขาวที่สืบเชื้อสายมาจากชาวดัตช์ เยอรมัน ฝรั่งเศส และอังกฤษ (และมีภาษาของตนเอง คือ ภาษาแอฟริคานส์) กับกลุ่มชาวพื้นเมืองผิวดำ (ที่ก็มีภาษาของตนเองเช่นกัน คือ ภาษาธอร์ซา) ที่มีจำนวนประชากรมากกว่าคนผิวขาวมากนัก ท่านสามารถนำประเทศไปสู่การเปลี่ยนผ่านทางการเมือง โดยไม่ต้องเผชิญความรุนแรงที่อาจเกิดขึ้นจากการต่อสู้ทางการเมืองระหว่างคนสองกลุ่มดังกล่าว ที่ในขณะนั้นมีแนวโน้มจะขยายกลายเป็นสงครามกลางเมือง ให้ผ่านไปได้อย่างสงบเรียบร้อยและต่อเนื่องมาจนถึงปัจจุบัน

จริง ๆ แล้ว ตัวผู้เขียนเองเคยได้ยินและรับทราบเรื่องราวของ "คุณแมนเดลา" มาเนิ่นนานมากแล้ว แต่กลับไม่เคยสนใจอ่านเรื่องราวของตัวท่านผู้นี้อย่างจริง ๆ จัง ๆ ซักทีหนึ่ง ทั้งที่ตัวผู้เขียนเองก็เป็นคนชอบดูภาพยนตร์นานาชนิด และก็ชอบอ่านหนังสือที่ค่อนข้างหลากหลายพอสมควร โดยเฉพาะหนังสือที่เกี่ยวข้องในเชิงอัตชีวประวัติของท่านผู้รู้หรืออดีตผู้นำที่มีชื่อเสียงทั้งในลักษณะขององค์กร ระดับประเทศ หรือในระดับโลก ก็รู้สึกแปลกใจตัวเองอยู่เหมือนกันว่า เรื่องราวของคุณแมนเดลานี้หลุดเรดาห์ของตัวเราไปได้อย่างไร (เพราะเป็นอดีตผู้นำที่มีชื่อเสียงอย่างมาก)

เมื่อได้มีโอกาสชมภาพยนตร์เรื่องดังกล่าวแล้ว ก็ทำให้ตัวผู้เขียนเกิดความรู้สึกอยากรู้จักตัวอดีตผู้นำท่านนี้มากยิ่งขึ้น จึงได้ไปขวนขวายหาหนังสือที่เกี่ยวข้องกับท่านผู้นี้มาอ่านเพิ่มขึ้น รวมทั้งการค้นหาดูประวัติของท่านในอินเตอร์เน็ต ก็พอดีกับมีหนังสือใหม่เล่มหนึ่งที่เพิ่งวางขายไม่นาน (ผู้เขียนไปเจอในร้านชื่อดังพอดี) ชื่อหนังสือ "Mandela's Way" (เขียนโดย Richard Stengel และแปลโดยคุณธิดา ธัญญประเสริฐกุล กับคุณกานต์ ยืนยง) ก็ทำให้ผู้เขียนเข้าใจเรื่องราวของคุณแมนเดลาที่ "กว้างขึ้นและลึกยิ่งขึ้น"

เพราะลำพังเพียงเราดูจากภาพยนตร์ จะพบว่า มีข้อจำกัดในการสื่อสารถึงเนื้อหาของตัวผู้สร้างเอง ที่จะทำให้ผู้ดูได้เข้าใจอย่างละเอียดได้ค่อนข้างยาก เนื่องจากมีข้อจำกัดในเรื่องของเวลาและต้นทุนของผู้สร้างอย่างมาก ซึ่งก็นับเป็นการยากที่เราจะเข้าใจถึงที่มาและเหตุผลในการ "ตัดสินใจและลงมือกระทำ" ของตัวละครที่ปรากฎในภาพยนตร์ได้อย่างกระจ่างชัด เมื่อผู้เขียนได้อ่านแล้ว ก็ยิ่งทำให้ผู้เขียนเกิดแรงบันดาลใจที่จะนำประเด็นสำคัญจากหนังสือเล่มนี้ เพื่อเชิญชวนให้ทุกท่านได้ไปลองหาอ่านกันดู (รวมทั้งภาพยนตร์ครับ) ในประเด็นเรื่อง "คุณลักษณะที่สำคัญของผู้นำ" ที่ปรากฎในทั้งหนังสือและภาพยนตร์ของตัวอดีตประธานาธิบดีท่านนี้ รวมทั้ง "คำคม" และ "เรื่องราว" ที่ได้มีการยกตัวอย่างประกอบซึ่งภาพยนตร์และหนังสือได้นำเสนอให้เราได้เห็นภาพ มานำเสนอให้ผู้สนใจได้นำไปเป็นแนวทางในการทำงานและการดำเนินชีวิตของตัวเราได้เป็นอย่างดีเยี่ยมเลยทีเดียว

เนื้อหาที่ตัวผู้เขียนได้อ่านจากหนังสือดังกล่าว จะประกอบด้วย 15 บทเรียน ที่ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้ (โดย ริชาร์ด สเตงเกล) ได้จัดทำขึ้น โดยผ่านการรวบรวมข้อมูลที่ได้รับจากการสัมภาษณ์จากอดีตผู้นำท่านนี้ พร้อมทั้งได้รับประสบการณ์ในการสัมผัสตัวตนโดยตรงในช่วงที่ "มิสเตอร์แมนเดล่า" กำลังจะขึ้นเป็นประธานาธิบดี เป็นระยะเวลาเกือบสามปีทีเดียว ซึ่งมีประเด็นในแง่ของคุณลักษณะของความเป็นผู้นำที่น่าสนใจหลายประเด็น ที่ตัวท่านได้แสดงให้เราได้เห็นมาให้เราได้ลองศึกษากันดูครับ

คุณลักษณะสำคัญประการแรก ที่อดีตผู้นำท่านนี้ได้แสดงให้เราได้เห็นก็คือ ในฐานะผู้นำจะต้อง "มองภาพรวม" ของงานที่เราในฐานะผู้นำ จะต้องรับผิดชอบทั้งหมดให้ออก และยังต้องมีความสามารถที่จะสื่อสารประเด็นของภาพรวมเหล่านั้น ไปยังผู้ใกล้ชิดกับตัวเราให้เข้าใจได้อย่างชัดเจน

โดยตัวของแมนเดลานั้น มักจะได้รับคำวิจารณ์เกี่ยวกับการกล่าวสุนทรพจน์ของตัวเขาเสมอว่า "น่าเบื่อมาก" ก็เนื่องมาจากที่ว่า คำพูดสุนทรพจน์ต่าง ๆ ของท่านนั้น มิใช่คำคม แต่เป็นการพยายามสื่อให้ครบถ้วน มีเหตุผลที่อธิบายได้ โดยที่ท่านคิดว่า "การทำตัวทึ่ม แต่ดูน่าเชื่อถือ ย่อมดีกว่าทำตัวบุ่มบ่ามและไม่ชัดเจน" แมนเดลา เชื่อว่า คนส่วนใหญ่จะสามารถทนต่อความเชยเล็ก ๆ น้อย ๆ เพื่อแลกกับความน่าเชื่อถือ ความถูกต้อง และความมีสาระในสิ่งที่ได้สื่อสารออกไป

ลักษณะการแสดงออกเช่นนี้ ก็เนื่องมาจากความมีวุฒิภาวะที่ได้รับจาก "ครู" ที่ดีที่สุด ซึ่งก็คือ "คุก" นั่นเอง เป็นเหตุให้แมนเดลาเป็นคนที่เยือกเย็น การตัดสินใจในทางใด ๆ ก็ตาม จะต้องผ่านการพิจารณาแล้วจากทุกทางเลือกที่เป็นไปได้ ซึ่งจะทำให้เรามองเห็น "การมองภาพรวม" ของงานที่เขากำลังจะต้องตัดสินใจหรือรับผิดชอบอยู่ได้อย่างครบถ้วนเท่าที่จะเป็นไปได้

เพราะความผิดพลาดส่วนใหญ่ในชีวิตของแมนเดลา คือ "การกระทำอย่างรีบร้อน มากกว่าการทำอะไรที่ช้าเกินไป"

ซึ่งถ้าเราได้ดูจากภาพยนตร์ (รวมทั้งหนังสือ) จะมีอยู่ฉากหนึ่งที่ตัวแมนเดลาเอง ได้กล่าวสุนทรพจน์ต่อฝูงชนจำนวนมาก และได้ขอร้องให้ทุกคน "จงลืมอดีตเสีย" (ให้ทุกคนจงทิ้งอาวุธ หยุดการต่อสู้หรือการก่อจราจล ซึ่งความหมายโดยนัย คือ จะไม่มีการเอาผิดโดยรัฐ และหันมาร่วมกันสร้างชาติผ่านการจัดตั้งรัฐบาลร่วมกันด้วยระบอบประชาธิปไตย) หรือคำกล่าวที่ว่า "การปรองดองเริ่มต้น ณ ตรงจุดนี้" (การให้มีเจ้าหน้าที่รักษาความปลอดภัยร่วมกันระหว่างกลุ่มคนขาวที่ใช้ภาษา "แอฟริคานส์" และกลุ่มคนดำที่ใช้ภาษา "ธอร์ซาห์") นั่นก็เพราะว่า "เป้าหมาย" ที่เป็นภาพรวมซึ่งอยู่ในใจของแมนเดลลา ณ ขณะนั้น ก็คือ "การอยู่ร่วมกัน" อย่างสันติสุข เพราะทุกฝ่ายต่างมีข้อบกพร่อง แต่เราต้องอยู่ร่วมกันและไม่อาจปฏิเสธสิ่งเหล่านี้ได้ มิใช่เรื่องของการมากำหนดแนวทางแพ้ชนะหรือการตอบโต้ทางการเมืองแต่อย่างใด

และที่สำคัญที่สุดก็คือ การไม่ไปทำลายในสิ่งรักหรือสิ่งหวงแหนของคนกล่มเดิมที่เราได้อำนาจมา เช่น กีฬารักบี้ (ในภาพยนตร์ กลุ่มคนผิวดำพยายามที่จะยุบสมาคมรักบี้ทิ้ง-โดยแมนเดลาให้แนวทางที่ว่า "ถ้าเราทำลายสิ่งที่เขารัก เราจะเสียพวกเขาไป") และแมนเดลา ก็ใช้จุดนี้เป็นตัวเชื่อมโยงไปสู่การสร้างความ "รู้รักสามัคคีร่วมกันในการสร้างชาติ" ของคนในชาติทั้งสองกลุ่ม

แมนเดลา จะคำนึงถึงสิ่งต่าง ๆ ด้วย "มุมมองทางประวัติศาสตร์" เป็นพื้นฐานในการตัดสินใจและสื่อสารให้กับทุกคนได้รับทราบถึงแนวคิดของตัวท่าน ซึ่งโดยธรรมชาติ มุมมองทางประวัติศาสตร์ คือ เรื่องราวที่ผ่านเวลาอันยาวไกล ท่านทราบดีว่า "การสร้างชาติใหม่" จำเป็นต้องลงทุนลงแรงอย่างมาก หากทุกคนต้องการที่จะเปลี่ยนแปลงประวัติศาสตร์ที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งหากทำเพียงลำพัง (กลุ่มคนดำ /กลุ่มคนขาว) ก็ไม่มีทางเปลี่ยนแปลงสิ่งเหล่านี้ได้เลย

หรือการปกป้องจากความพยายามของกลุ่มคนผิวดำ (ภายหลังที่ท่านเป็นประธานาธิบดี) ที่พยายามจะเข้าไปปรับหรือยึดโครงสร้างการบริหารของราชการเดิม ที่กลุ่มคนขาวครองอำนาจอยู่ เช่น ตำรวจ กองทัพ ซึ่งการก้าวเข้าไปเปลี่ยนแปลงแบบกระทันหันในลักษณะนั้น อาจทำให้ประเทศก้าวไปสู่ความวุ่นวายที่ไม่จบสิ้นและไม่มีทางออก แม้คนใกล้ชิดจะเตือนว่าการที่ท่านทำเช่นนี้ (ไม่ยอมเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางราชการเดิมเพื่อเอาใจกลุ่มคนดำ) ถือเป็นความเสี่ยงทางการเมืองอย่างมาก แต่แมนเดลลาได้กล่าวตอบว่า "วันที่เรากลัวความเสี่ยง คือ วันที่เราไม่เหมาะจะเป็นผู้นำ" เป็นคำกล่าวของ ปธน.แมนเดลา

ซึ่งการที่ผู้นำท่านหนึ่งจะสามารถกล่าวอมตะวาจาในลักษณะเช่นนี้ออกมาได้ ก็ต้องเป็นผู้ที่สามารถมองถึงผลได้ผลเสีย (ซึ่งก็คือ "ภาพรวม" นั่นเอง) ได้พิจารณาในทุก ๆ องค์ประกอบ ปัจจัยแวดล้อมที่อาจจะส่งผลกระทบต่อการตัดสินใจที่เป็นไปได้ มาแล้วอย่างถ้วนถี่

คุณลักษณะประการที่สอง คือ ผู้นำต้องมีความสามารถและความพร้อมที่จะ "เปลี่ยนแปลง" กล่าวคือ เมื่อสภาพการณ์ต่าง ๆ ได้เปลี่ยนไป ปัจจัยต่าง ๆ ก็เปลี่ยนแปลง ผู้นำในทุกระดับหรือทุกองค์กร ก็มีความจำเป็นที่จะต้องปรับเปลี่ยนบทบาทของตนเอง โดยเฉพาะในเรื่องของมุมมองและความคิดของผู้นำเหล่านั้น เพราะหากเราไม่คิดที่จะปรับเปลี่ยน "เราก็ย่อมดับสูญ" ไปจากสังคมในอนาคตที่กำลังจะมาถึง

ยกตัวอย่างเช่น องค์กรที่เรากำลังบริหารอยู่ อาจจะกลายเป็นองค์กรที่มีขนาดใหญ่เทอะทะ ไม่คล่องตัว มีแนวทางการบริหารจัดการภายในที่โบราณ (เมื่อเปรียบเทียบกับปัจจุบัน-ทั้งที่เมื่อ 5 ปีที่แล้วยังทันสมัยอยู่เลย) มีวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นอุปสรรคต่อการก้าวไปข้างหน้า และเป็นตัวที่ส่งผลต่อองค์กรให้หายไปจากสารบบเพราะการไม่สามารถเปลี่ยนแปลงหรือปรับตัวให้เข้ากับความลื่นไหลที่รวดเร็วของโลกสมัยใหม่ได้ทัน (ถ้าใครเคยอ่านเรื่องราวของ IBM ก็จะพบว่า "วัฒนธรรมองค์กร" คือปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์กรเปลี่ยนแปลงและปรับตัวอย่างยากลำบากที่จะให้สอดคล้องกับโลกการแข่งขันธุรกิจการผลิตคอมพิวเตอร์ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วมาก จนเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้ภายหลังต้องขายธุรกิจ Notebook, Desktop (PC) Monitor etc. ให้กับ Lenovo ในกาลต่อมา-หนังสือชื่อ "เมื่อช้างเต้นระบำ"-หากท่านใดสนใจหาอ่านได้)

ในระหว่างที่แมนเดลา ต้องถูกจำคุกในเรือนจำ นับแต่การถูกพิพากษาในคดี "ริโวเนีย" มานานแล้วกว่า 22 ปี (1985) แมนเดลาได้รับการแยกขังออกจากกลุ่มเพื่อนที่ถูกคดีการเมืองร่วมกันอีกสามท่าน สภาพการณ์ดังกล่าว ทำให้แมนเดลา มีเวลาคิดคำนึงถึงวัตถุประสงค์ของรัฐบาล ว่าทำเช่นนี้ไปเพื่ออะไร ซึ่งทำให้ท่านได้พิจารณาอย่างถี่ถ้วน และทำให้ท่านสรุปได้ว่า การถูกแยกขังเช่นนี้ ทำให้เปิดโอกาสท่านในฐานะ "ผู้นำ" ของพรรคเอเอ็นซี ได้ใคร่ครวญว่า ตนสามารถที่จะเริ่มการเจรจากับรัฐบาลได้ (เพราะหากยังอยู่กับเพื่อนร่วมขัง ก็อาจจะต้องหามติร่วมกันก่อน ซึ่งนับเป็นเรื่องยากมาก ไม่ต้องพูดถึงการหามติจากพรรค) นับเป็นครั้งที่สองที่รัฐบาลแอฟริการใต้ในขณะนั้น ได้เปิดโอกาสที่จะนำไปสู่การเจรจาของทั้งสองฝ่ายได้ (ก่อนหน้านี้ ปธน.โบทา ได้เสนอทางออกด้วยการเจรจากับ "แมนเดลา" มาครั้งหนึ่งแล้ว)

การที่ท่านคิดเช่นนี้ แม้ภายในจะรู้สึกกังวลว่าอาจจะถูกกล่าวหาว่าเป็นคนทรยศต่อแนวทางการต่อสู้ด้วยอาวุธแบบเดิมจากคนในพรรค แต่ท่านก็ได้ตระหนักแล้วว่า "โลกได้เปลี่ยนไปแล้ว" เป็นคำกล่าวของท่านและท่านก็ต้องเปลี่ยนแปลงไปกับโลก ให้สอดคล้องกับสภาพการณ์ ณ ปัจจุบัน ก็คือ ตัวแมนเดลลาได้พิจารณาแล้วว่าแนวทางการต่อสู้แบบเดิมด้วยอาวุธ ไม่สามารถโค่นล้มรัฐบาลได้ (หรือไม่เหมาะสมกับสภาพการณ์ปัจจุบัน) ดังนั้น "การเจรจา" จึงน่าจะเป็นทางออกที่ดีที่สุด แม้ภายหลังท่านได้ชี้แจงให้เพื่อน ๆ ได้รับทราบ รวมถึงพรรคเอเอ็นซีด้วย ซึ่งส่วนใหญ่ก็ไม่เห็นด้วย (ณ ขณะนั้น)

และจากจุดเริ่มต้นของ "การเปลี่ยนแปลง" แนวคิดในเรืองของการต่อสู้ของแมนเดลาในครั้งนั้น ก็ได้วิวัฒนาการและนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงประเทศแอฟริกาใต้โดยรวม ทำให้ประเทศสามารถก้าวไปสู่การปกครองในระบอบประชาธิปไตย ที่มีประธานาธิบดีมาจากการเลือกตั้งได้สำเร็จ

คุณลักษณะประการที่สาม คือ ผู้นำ "ต้องเป็นนักฟังที่ดี" คุณลักษณะเช่นนี้ ในปัจจุบันถึอเป็นคุณลักษณะที่สำคัญมาก เพราะผู้นำในทุกองค์กรในปัจจุบัน จำเป็นที่จะต้องเข้าไปทำงานในลักษณะของการ "ทำงานร่วมกัน" กับบุคลากรมากกว่าการ "สั่งการ" เพราะในขั้นตอนของการปฏิบัติจริงแล้วย่อมไม่มีอะไรที่เป็นเรื่องของความถูกหรือผิด ดำหรือขาว แต่เป็นเรื่องของความพยายามที่ผู้นำจะต้องหาแนวทางที่ประนีประนอมที่พอจะเอาไปปฏิบัติได้ ซึ่งการจะทำในลักษณะเช่นนี้ได้ก็ต้องมีความสามารถในการฟังที่ดี และมีใจที่เปิดกว้างอย่างยิ่งทีเดียว

ผู้เขียนเคยอ่านงานเขียนของ ดร.ชวลิต สรวารี (คนกับองค์กร) ท่านได้กล่าวถึงคุณสมบัติของผู้นำไว้ว่า "...คุณสมบัติที่สำคัญที่ผู้นำจะต้องมีอย่างหนึ่งก็คือ ทักษะในการฟัง โดยที่การฟังนั้น นอกจากจะเป็นการจับใจความของผู้พูดแล้ว ยังจะสามารถวิเคราะห์ถึงความรู้สึกนึกคิดในเบื้องลึก สิ่งที่ผู้พูดกำลังมีความกังวลอยู่ ตลอดจนพฤติกรรมที่อาจจะเกิดขึ้น เนื่องจากเรื่องราวต่าง ๆ นั้น โดยผู้นำจะต้องฟังมากกว่าพูด เพื่อที่จะสามารถเอาใจเขามาใส่ใจเราได้มากที่สุดที่เราจะทำได้..."

และจากเนื้อหาในหนังสือของ ริชาร์ด สติงเกล ที่กล่าวถึงบุคลิกในการรับฟังของแมนเดลาไว้ดังนี้ "...ผมไม่เคยรู้จักใครที่จะนิ่งได้เท่าเนลสัน แมนเดลาเลย เมื่อท่านนั่งหรือกำลังฟังสิ่งใด ท่านจะไม่เคาะนิ้ว กระดิกเท้า หรือยุกยิกไปมา...เมื่อท่านรับฟังคุณ จะเหมือนกับคุณกำลังมองไปยังภาพนิ่งของท่าน โดยแทบไม่รู้เสียด้วยซ้ำว่าท่านกำลังหายใจอยู่หรือไม่"

หรืออีกตอนหนึ่งเมื่อแมนเดลากับที่ปรึกษากำลังนั่งล้อมวงคุยกัน "...ขณะที่คนเหล่านี้ (ที่ปรึกษา) กำลังถกเถียงกันอย่างออกรส แมนเดลานั่งตัวตรง แทบจะไม่ไหวติง ตั้งใจฟังอย่างจดจ่อ โดยไม่แสดงอาการอะไรเลย...จนกระทั่งถึงตอนท้ายของการประชุมเมื่อผู้เข้าร่วมต่างเตรียมตัวกลับ แมนเดลาจึงเอ่ยปากพูด สรุปมุมมองของทุกคน โดยมิได้แสดงมุมมองของตนเอง...แมนเดลาทราบว่าวิธีลดความขัดแย้งที่แน่นอนที่สุด คือ การรับฟังมุมมองตรงข้ามอย่างอดทน" ซึ่งทั้งหมดนี้ น่าจะทำให้เราเข้าใจถึงพลังและประสิทธิภาพของความสามารถนี้ที่จะต้องมีอยู่ในตัวผู้นำ

คุณลักษณะประการที่สี่ ก็คือ ผู้นำต้อง "รู้จักวางมือ" โดยเฉพาะเมื่อผู้นำท่านนั้น ได้รู้ว่าเวลาของตน (การก้าวลงจากอำนาจ) นั้นมาถึงแล้ว ก็ต้องพร้อมที่จะลงจากอำนาจโดยไม่ ซึ่งปณิธานอันแน่วแน่เช่นนี้ของประธานาธิบดีแมนเดลา ได้แสดงให้เห็นก็เพื่อให้เป็นแบบอย่างตลอดไปว่า ประเทศในทวีปแอฟริกาก็สามารถที่จะเป็น "ต้นแบบ" ของการปกครองในระบอบประชาธิปไตยเช่นเดียวกับชาติก้าวหน้าอื่น ๆ ได้เช่นเดียวกัน

เคยมีคำกล่าวที่ว่า "การก้าวขึ้นสู่อำนาจเป็นเรื่องที่ยากยิ่งนัก การรักษาอำนาจที่ได้มาเป็นเรื่องที่ยากยิ่งกว่า แต่การลงจากอำนาจเมื่อรู้ว่าเวลาอันควรมาถึงแล้ว นับเป็นเรื่องยากที่สุด" ซึ่ง ณ ขณะนั้น แมนเดลา ได้ประกาศสิ่งแรกเมื่อตอนที่ตนเองเข้ารับตำแหน่งสาบานตนเป็นประธานาธิบดีว่า "คนอายุเกินแปดสิบปีไม่ควรยุ่งเกี่ยวกับการเมือง" หมายความว่า เมื่อการดำรงตำแหน่งสมัยแรกสิ้นสุดลง แมนเดลาจะมีอายุเกินกว่า 80 ปี พร้อมกันนั้นแมนเดลาก็ได้ประกาศต่อสาธารณชนว่า ตนเองจะไม่ดำรงตำแหน่งสมัยที่สองอย่างเด็ดขาด และท่านก็ทำตามที่ได้พูดไว้ทุกประการ

การที่ผู้นำท่านหนึ่งสามารถกล่าวออกมาได้เช่นนี้ ถือเป็นการแสดงให้เห็นถึงปณิธานอันสูงส่งที่จะเป็นแบบอย่างต่อไปของคนทั้งประเทศ และยังสามารถปฏิบัติได้ตามที่ตนพูดไว้ได้ทุกประการนั้น นับได้ว่าเป็นรัฐบุรุษทีเดียว กล่าวคือ ไม่เพียงแสดงให้เห็นว่าชาวแอฟริกาสามารถปกครองตนเองได้เท่านั้น แต่ยังสามารถเป็นทวีปแห่งประชาธิปไตยภายใต้รัฐธรรมนูญ เป็นแบบอย่างให้ชาติอื่นได้นำไปศึกษาและเรียนรู้ เป็นดั่งเงา "จอร์จ วอชิงตัน" แห่งทวีปแอฟริกา ที่ได้วางรากฐานในการดำรงตำแหน่ง ปธน.แห่งอเมริกา ไว้ที่จำนวนสองสมัย

คุณลักษณะทั้งหมดนี้ ถือเป็นเพียงส่วนหนึ่งเท่านั้น ที่ผู้เขียนได้ดึงมาจากหนังสือ "Mandela's Way" ซึ่งผู้เขียนอยากแนะนำให้ผู้ที่สนใจทุกท่าน ได้ลองไปศึกษาเพิ่มเติมกันอีกส่วนหนึ่ง (ในหนังสือดังกล่าว) ซึ่งน่าจะเป็นประโยชน์ต่อทุกท่านอย่างมากทีเดียว เพราะประวัติศาสตร์ที่ปรากฎบนตัวของอดีตผู้นำท่านนี้ แทบจะไม่แตกต่างจาก "ตำราการบริหารจัดการองค์กร" ที่แสนจะทันสมัยที่วางขายในที่ต่าง ๆ ของบรรดา Guru ทีเรารู้จักกันอย่างดีเลยทีเดียว

ในโอกาสหน้า  จะมาแนะนำหนังสือดี ๆ ใหม่เพิ่มเติมครับ

เทคนิคการสัมภาษณ์งานสำหรับมือใหม่

สุรศักดิ์ อัครอารีสุข : มีประสบการณ์และคลุกคลีในงานด้านนโยบายและแผน และงานด้านการจัดการองค์กรมามากกว่า 10 ปี และเป็นผู้ให้คำปรึกษาในการจัดทำโครงการแก่ผู้บริหารโครงการขององค์กร

surasakdota@crownpropertydotordotth
surasak_cpb@yahoo.com
surasak_cpb@hotmail.com

หลายเดือนที่ผ่านมาผู้เขียนได้มีโอกาศคุยกับเพื่อน ๆ เรื่องการสมัครงานใหม่ รวมทั้งเมื่อวันอาทิตย์ที่ผ่านมา (20 มิ.ย.) ผู้เขียนได้มีโอกาสพูดคุยกับเพื่อนที่รู้จักท่านหนึ่ง เพื่อนท่านนี้ได้สอบถามผู้เขียน ถึงแนวทางในการเตรียมตัวเพื่อการไปสอมสัมภาษณ์งาน เนื่องจากเขาทราบว่า ผู้เขียนอยู่ในแวดวงการทำงานที่มีความเกี่ยวข้องกับงานด้านการบริหารจัดการภายในขององค์กรมานานพอสมควร จึงอยากทราบความคิดเห็นและขัอเสนอแนะ ในเรื่องของมุมมองและประสบการณ์การทำงานของตัวผู้เขียนเอง เพื่อที่เขาพอที่จะนำไปปรับใช้เป็นแนวทางปฏิบัติ สำหรับการสัมภาษณ์งานนี้ได้บ้างสักเล็กน้อย

ซึงก็พอดีกับตัวผู้เขียนเอง พึ่งจะได้อ่านเรื่องราวจากประวัติของ "มิสเตอร์ อลัน กรีนสแปน" อดีตประธานคณะผู้ว่าการธนาคารกลางแห่งสหรัฐอเมริกา หรือเฟด (เป็นหนังสือที่ดีมากอยากแนะนำให้ทุกท่านได้หามาอ่าน หนังสือจะกล่าวถึงทั้งประวัติส่วนตัวของตัวเขาเอง และแนวโน้มทางด้านเศรษฐกิจของโลกในอนาคต) ที่ครองตำแหน่งอย่างยาวนาน และทรงอิทธิพลทางด้านการเงินของโลกเป็นอย่างมาก ถึงกับเคยมีวลีอมตะเกี่ยวกับตัวเขาที่ว่า "เมื่ออลัน กรีนสแปนพูด โลกจะต้องฟัง" (อ้างอิงจาก : ชีวิตและประสบการณ์ของอลัน กรีนสแปน โดยนรา สุภัคโรจน์-ผู้แปล)

ผู้เขียนนึกถึงแนวทางการทำงานของ "มิสเตอร์กรีนสแปน" ในตอนที่เขาได้รับการแต่งตั้งเป็นประธานคณะกรรมาธิการเพื่อแก้ไขปัญหาและวางแนวทางในการบริหารจัดการกองทุนประกันสังคม ในสมัยรัฐบาลโรนัลด์ เรแกน ในระหว่างการดำรงตำแหน่งวาระแรก (1981-1985) คณะกรรมาธิการชุดนั้นมีชื่อว่า "คณะกรรมาธิการกรีนสแปน" วัตถุประสงค์ของคณะกรรมาธิการชุดนี้ ก็คือ เพื่อแก้ไขปัญหาที่สะสมมาอย่างยาวนานของกองทุนประกันสังคม และเงินทุนของกองทุนที่กำลังร่อยหรอลงไป

ประเด็นที่ผู้เขียนจะนำมาพูดในบทความนี้ ไม่ได้มีเจตนาจะพูดในรายละเอียดในการแก้ไขของคณะกรรมาธิการชุดดังกล่าว แต่ผู้เขียนต้องการจะกล่าวถึง แนวทางที่เขาได้นำไปใช้แก้ปัญหาดังกล่าว ซึ่งผู้เขียนได้นำมาปรับใช้และได้เสนอแนะให้แก่เพื่อนของผู้เขียนได้ลองพิจารณาดู เพื่อนำไปปรับใช้ในการกำหนดกรอบความคิดของตนเองก่อนที่จะไปเข้าสัมภาษณ์งานตามที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น 

ผุ้เขียนจะไม่กล่าวถึงเรื่องพื้นฐานทั่ว ๆ ไป  ที่เราจะต้องเตรียมตัวก่อนไปสัมภาษณ์ ทีทุกท่านก็น่าจะหาอ่านได้ไม่ยาก และเป็นเรื่องที่เราต้องเตรียมตัวกันอยู่แล้ว (โดยหลักเราก็ต้องมีความพร้อมในเรื่องการแต่งกายให้ถูกต้อง เป็นสากลนิยมอยู่แล้ว)

เมื่อได้ให้ความเห็นแก่เพื่อนที่รู้จักไปแล้ว ผู้เขียนก็อยากที่จะมานำเสนอในบทความของบล็อกนี้ ให้แก่ผู้สนใจถึงแนวทางดังกล่าว ได้ลองพิจารณาดูกัน แนวทางนี้ ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนที่จะทำให้เราบรรลุเป้าหมาย และผู้เขียนก็ได้ลองปรับเป็น 4 ขั้นตอน เช่นเดียวกัน โดยเพื่อให้ง่ายต่อการจดจำและการนำไปใช้งาน

ขั้นตอนแรก ให้เรา "จำกัดขอบเขตของเนื้อหา" ที่เราจะไปนำเสนอในระหว่างการสัมภาษณ์งาน ก็คือ การกำหนด "เป้าหมาย" ก่อนไปสัมภาษณ์นั่นเอง ผู้เขียนขอแนะนำให้ตีกรอบให้กับตัวเองไปเลยว่า จะต้องรู้อะไรบ้าง ดังนี้ครับ- เกี่ยวกับตัวองค์กรของเขา ถ้าเราจะไปสัมภาษณ์งานในครั้งนี้ เราต้องทราบถึงประวัติและเข้าใจถึงธุรกิจหลักขององค์กรของเขา (โดยคร่าว ๆ)  แม้บางครั้ง ตำแหน่งงานที่เราไปสมัครนั้น อาจจะเกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักขององค์กรเขาน้อยมาก หรือไม่เกี่ยวเลยก็ตาม อะไรคือผลิตภัณฑ์หลักของเขา

ข่าวสารบ้านเมืองต่าง ๆ ในปัจจุบัน ส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจของเขาอย่างไรบ้าง เขาได้ดำเนินการแก้ไขอย่างไร ทำไมเขาถึงทำเช่นนั้น (ควรจะทราบบ้าง) รายได้ต่อปีของเขา (ถ้ารู้) หรือเขาจัดตั้งองค์กรธุรกิจขึ้นด้วยกฎหมายฉบับใด (ถ้ารู้นะครับ)


เช่น เราเข้าไปเยี่ยมชมเว็บไซต์ของเขา หาหนังสือที่พูดถึงเขามาอ่าน วันหยุดก็ไปช็อบปิ้งหรือไปใช้บริการของบริษัทเขา พูดคุยกับร้านค้ารายย่อยที่เกี่ยวข้องกับเขา สอบถามเครือข่ายพวกมอเตอร์ไซค์รับจ้าง (พวกนี้จะรู้อะไรดี ๆ เสมอ) ไม่นานเกินสัปดาห์ เราก็อาจจะเชี่ยวชาญเกี่ยวกับองค์กรนี้เลยก็ได้ สิ่งเหล่านี้ หากเรามีความรู้ จะทำให้เขารู้สึกว่า เราสนใจเขาอย่างจริงจัง เมื่อเราสนใจองค์กรของเขา (ก็มีแนวโน้มว่า) เขาก็จะสนใจตัวเราในฐานะผู้สมัคร

- เกี่ยวกับผลงาน (ประสบการณ์) ที่ผ่านมา และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่เรามี ยกตัวอย่างเช่น ถ้าเราเป็นสถาปนิก และเคยผ่านการทำงานที่เป็นฟรีแลนซ์หรือในระบบองค์กรใดก็ตาม เราควรที่จะรวบรวมผลงานต่าง ๆ เเหล่านั้นไว้อย่างเป็นหมวดหมู่ เป็นประเด็น มีทิศทาง พอที่จะสามารถนำเสนอในระหว่างการสัมภาษณ์ได้อย่างชัดเจน ในเรื่องของผลงานและความเชี่ยวชาญที่เรามีนั้น ถือเป็นเรื่องจำเป็นมากนะครับ เพราะมันเป็นเรื่องของตัวเราเอง เราจำเป็นที่จะต้องนำเสนอให้ผู้สัมภาษณ์ได้รับรู้ พอที่จะเข้าใจว่า เราเคยมีผลงานที่ผ่านมาเป็นอย่างไร ผลงานดี/โดดเด่น ดี/โดดเด่นอย่างไร เคยผ่านประสบการณ์อะไรมาบ้าง ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่เรามีนั้น เกี่ยวข้องกับงานที่เรามาสมัครอย่างไร  หรือหากเราเคยดำรงตำแหน่งผู้บริหารขององค์กรเดิม  เราก็ควรจะมีความเข้าใจในกรณีศึกษา หรือโครงการต่าง ๆ ที่ผ่านมาที่ตัวเรารับผิดชอบ แนวทางที่ได้ดำเนินการ  แนวทางแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ให้เขาได้รับฟังอย่างเข้าใจ  เขาก็จะพิจารณาว่าสิ่งที่เรามีนั้นสอดคล้องกับความคาดหวังหรือความต้องการขององค์กรเขาหรือไม่

มีคำกล่าวที่ว่า "คำพูดก็เป็นเพียงแค่คำพูด สัญญาก็เป็นเพียงแค่สัญญา แต่สิ่งที่จริงแท้แน่นอน คือ ผลงาน" ดังนั้น เราจะต้องจดจำและเข้าใจผลงานที่ผ่าน ๆ มาของเราให้ดี ดีพอที่จะนำเสนอให้เขา (ผู้สัมภาษณ์) ได้เข้าใจ (ภายในเวลาที่กำหนด) ครับ

- เกี่ยวกับตัวตำแหน่งงานที่เราไปสมัคร ยกตัวอย่างเช่น ตำแหน่งพนักงาน (เด็กใหม่) หรือผู้จัดการ (คนที่ต้องการเปลี่ยนงานเพื่อเติบโต) ในสายที่เราไปสมัคร เราต้องมีความรู้ความเข้าใจเป็นอย่างดี คือ หน้าที่นั้นจะต้องทำอะไรบ้าง หลักวิชาที่มีความเกี่ยวข้องกับตำแหน่งงานนั้น เช่น เรื่องการบริหารจัดการองค์กร ด้านการบริหารงานบุคคล เป็นต้น หรืออย่างน้อยเราจำเป็นต้องรูว่า เมื่อเราเข้ามาทำงานในรูปแบบขององค์กรแล้ว เราก็ควรจะรู้ว่า 80% เป็นเรื่องของการจัดการที่เกี่ยวกับคน ส่วนอีก 20% เป็นเรื่องของเนื้องานจริง ๆ หรือความรู้ในเชิงวิชาการบ้างก็แต่เพียงเล้กน้อย

ขั้นตอนที่สอง เราจะต้อง "อธิบายถึงที่มาของตัวเลข" อย่างชัดเจน ประเด็นเรื่องของการอธิบายเรื่องที่มาของตัวเลขนั้น ผู้เขียนได้นำเสนอถึงในกรณีที่เราต้องการเรียก "เงินเดือน" จากตัวบริษัทที่เราไปสัมภาษณ์นั่นเอง เพราะโดยปกติ เมื่อการสัมภาษณ์ผ่านไประดับหนึ่ง ก็จะเข้าสู่เงื่อนไขการกำหนดเรื่องของเงินเดือน (เป็นการวัดมุมมองและความคาดหวังระหว่างกัน ว่าเราคาดหวังสูงไปไหมหรือต่ำไป) เมื่อเขาเห็นว่าเราน่าสนใจและอยากได้เข้าร่วมงานด้วยกันแล้ว ที่มาของตัวเลขเงินเดือน ก็คือ ผู้เขียนขอนำเสนอว่า

- ให้เราเก็บข้อมูลก่อนไปสัมภาษณ์ เช่น ค้นหาข้อมูลจากอินเตอร์เน็ตเพื่อค้นดูจากงานวิจัยทางการตลาดต่าง ๆ ว่าปกติแล้วในแต่ละตำแหน่งงานคิดเงินเดือนที่เท่าไร มีผลประโยชน์หรือระดับความรับผิดชอบในแต่ละตำแหน่งอย่างไรบ้าง หรือสอบถามจากคนที่เรารู้จักในแวดวงงานที่เราจะเข้าไปทำ หรือให้ชัดเจนเลยก็อาจจะใช้การติดต่อเข้าไปยังฝ่ายบุคคลของบริษัทเลยก็ได้ เพื่อสอบถามหลักกว้าง ๆ ในเรื่องของการกำหนดอัตราเงินเดือนของแต่ละตำแหน่ง บอกเหตุผลให้เขาทราบเลยว่าเราจะถามไปเพื่ออะไร

- ให้เราแยกรายการของเงินเดือนเลยว่า ที่เราเรียกจากทางบริษัท ด้วยจำนวนใดจำนวนหนึ่งนั้น มีที่มาจากอะไร (ถ้าเขาถาม) สมมุติเราเรียกเงินเดือน 60,000.- บาท (หกหมื่นบาท) แล้วเขาถามว่าเรามีที่มาจากอะไร นอกเหนือจากประเด็นการเปรียบเทียบในตลาดแรงงาน ถ้าเขาต้องการให้ลงรายละเอียด เราก็ควรจะบอก (คร่าว ๆ) ให้เขาทราบได้ว่า เรามีฐานการคิดมาจากอะไร เช่น 15,000.-บาท เป็นค่าผ่อนบ้านในปัจจุบันของเรา 10,000.- เป็นค่าผ่อนรถ 25,000.- บาท เป็นค่ากินอยู่ตลอดเดือนของเรา เป็นต้น

หลายท่านอาจจะงงว่า เราต้องบอกขนาดนี้เลยหรือ แต่โดยส่วนตัวผู้เขียนเห็นว่า เราจำเป็นต้องแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนเลยครับว่า เพราะอะไรเราถึงได้กำหนดตัวเลขเหล่านั้นขึ้นมา เป็นการแสดงให้เห็นว่า การที่เราพูดถึงข้อมูลเหล่านี้อย่างละเอียด ก็เพราะได้ผ่านการคิดอย่างไตร่ตรองของเรามาแล้ว มิได้พูดขึ้นมาลอย ๆ หรือพูดตามที่เขาบอกต่อ ๆ กันมา สรุปก็คือ การกำหนดตัวเลขเงินเดือนนี้ก็เนื่องมาจากสองเหตุผลหลัก คือ ความเหมาะสมของตำแหน่งตามหลักของตลาดแรงงาน และสอดคล้องกับสภาพการณ์ดำรงชีวิตในปัจจุบันของเราประกอบกันนั่นเอง

ขั้นตอนที่สาม ผู้เขียนคิดว่าเราจะต้อง "มีเหตุผลประกอบการปฏิเสธที่ชัดเจน" ก็คือ หากเราจะปฏิเสธข้อเสนอใด ๆ ที่มาจากบริษัท ในระหว่างการสัมภาษณ์ เราจะต้องมีเหตุผลประกอบการปฏิเสธเหล่านั้น ข้ออ้างประการใดที่นำขึ้นมาใช้จะต้องมีความ "สมเหตุสมผล" เสมอ หรือเราติดเรียนต่ออยู่ เป็นต้น ไม่ใช่การปฏิเสธแบบลอย ๆ โดยที่เราเองก้ไม่แน่ใจว่า ทำไมเราถึงปฏิเสธไปอย่างนั้น หรือเราไม่เข้าใจคำถามเขา ก็ควรถามให้แน่ใจเพื่อการตอบรับหรือปฏิเสธที่ชัดเจน

ผู้เขียนขอแนะนำเลยครับว่า แม้เราจะไม่ต้องการในข้อเสนอที่ทางบริษัทได้นำเสนอขึ้นมาในระหว่างการสัมภาษณ์ (ที่มิใช่เรื่องของสวัสดิการ) เราควรที่จะปฎิเสธไปในคราวนั้นเลย ไม่ควรปล่อยให้ค้างคาไว้ พร้อมทั้งยกเหตุผลประกอบในการปฏิเสธเหล่า เช่น หากทางบริษัทเสนอให้เราไปปฏิบัติงานประจำ ณ ต่างจังหวัด หากเราไปไม่ได้จริง ๆ ด้วยเหตุผลทางครอบครัว เช่น ลูกเรายังเล็กอยู่ หรือจำเป็นต้องดูแลพ่อแม่ที่อายุมากแล้ว เราควรจะบอกเหตุผลเหล่านั้นให้บริษัทได้รับทราบโดยทันที ไม่ควรปล่อยทิ้งไว้ เพราะจะเป็นปัญหาต่อการทำงานในอนาคต เหตุผลทางครอบครัวเหล่านี้ โดยปกติทางบริษัทก็ถือเป็นเหตุผลที่ยอมรับได้อยู่แล้ว

ขั้นตอนที่สี่ เราต้อง "ไม่ให้ข้อมูลที่ไม่ถูกต้องเกี่ยวกับตัวเรา" ในฐานะที่เราเป็นผู้สมัคร การให้ข้อมูลที่ผิดพลาดหากเกิดขึ้นโดยไม่เจตนาก็เป็นสิ่งที่พอจะอภัยให้ได้ แต่ถ้าข้อมูลใดที่เราได้ให้ไว้ต่อบริษัท เป็นข้อมูลที่ไม่ถูกต้อง และเกิดขึ้นโดยที่เรามีเจตนา ข้อมูลเหล่านั้น จะส่งผลกระทบต่อการทำงานของเราในอนาคตอย่างมาก เพราะแม้จะผ่านการสัมภาษณ์งานเข้าไปได้ในครั้งนี้ แต่ประวัติหรือข้อมูลในใบสมัครเหล่านั้น ก็จะเข้าไปอยู่ในแฟ้มบุคคลของบริษัทอย่างแน่นอน

มีคำกล่าวที่ว่า "ถ้าคุณเอาข้อหนึ่งข้อใดออก คุณจะไม่ได้มติเอกฉันท์ และข้อตกลงทั้งหมดก็จะค่อย ๆ พังลง" ซึ่งผู้เขียนก็เห็นว่า มันไม่แตกต่างจากการให้ข้อมูลที่ไม่ถูกต้อง ที่เกี่ยวกับตัวเราในการไปสมัครงาน หรือในระหว่างการ "สัมภาษณ์" งานที่เราสนใจอยู่นั่นแหละครับ

ข้อสำคัญอยากให้นำ  "คำถามทีเด็ด"  มาใช้ด้วยครับ คือ เมื่อจบการสัมภาษณ์ เขาถามว่าเรามีคำถามอะไรไหม ผู้เขียนอยากแนะนำเลยครับว่า ให้ถามไปเลยว่า "เราสอบผ่านไหม" (ไม่ต้องกังวลใจครับ-แม้ในทาง HR จะบอกว่าการที่เราถามเช่นนี้ หมายถึงเราสอบไม่ผ่านก็ตาม-ผู้เขียนก็มองว่าเราควรจะต้องถามเพื่อหาจุดบกพร่องที่เป็นปัญหาของตัวเรา แล้วเราจะได้ปรับปรุงผ่านการ Feedback จากผู้สัมภาษณ์เราโดยตรงน่ะแหละครับ)

ถ้าเขาบอกว่าไว้จะแจ้งภายหลัง ก็ให้ถามเลยว่าเมื่อไร ตรวจสอบได้ที่ไหน เช็คได้ที่ใคร ถ้าเขาบอกว่าเราผ่าน ก็ถามเลยครับว่า เราต้องเตรียมตัวอย่างไรบ้าง (ซึ่งเขาก็จะบอกให้เราไปติดต่อกับใครนั่นเอง)  เป็นการรุกเข้าหาฝ่ายนายจ้างเลยครับ (ให้เห็นว่าเราตั้งใจจริงครับ)

ถ้าเขาบอกเราไม่ผ่าน ผู้เขียนก็อยากแนะนำว่า ให้สอบถามเขาเลยครับว่า เราไม่ผ่านตรงจุดใด เราผิดพลาดตรงจุดไหน มีคำแนะนำให้เราปรับปรุงหรือไม่อย่างไร เพื่อที่เราจะนำไปพัฒนาตนเองให้ดียิ่งขึ้นครับ

สุดท้าย ผู้เขียนขออนุญาตเพิ่มเติมอีกสักเล็กน้อยครับ ก็คือ อยากให้ผู้สมัครหรือผู้อ่าน ได้ทำสรุปประเด็นทั้งหมด ก่อนไปสัมภาษณ์สัก 1 หน้ากระดาษ ไม่ต้องมากมายหรอกครับ โดยยึดหลักหัวข้อที่กล่าวมาข้างต้นทั้งหมด เหมือนเวลาเราทำบทสรุปผู้บริหาร (สำหรับคนจบใหม่ก็เหมือนกับ "การเขียนสรุปเนื้อหาที่เรียนมาอย่างย่อ" ก่อนเข้าสอบนั่นเอง)  ประโยชน์ในการทำอย่างนี้ ก็คือ ทำให้เราได้มองเห็นภาพรวมทั้งหมด ง่ายต่อการทบทวนทีละประเด็น และไม่ต้องสมบูรณ์แบบหรอกครับ (เพราะยิ่งสมบูรณ์แบบยิ่งเยิ่นเย้อ และยิ่งไม่มีทิศทาง)

ดังคำกล่าวของอดีตนายกรัฐมนตรีอังกฤษที่ว่า "จงบอกกล่าวให้ข้าพเจ้าฟังว่า ราชนาวีอังกฤษจะปรับตัวอย่างไร ให้เข้ากับโลกสมัยใหม่ มาภายใน 1 หน้ากระดาษ"

แล้วพบกันใหม่ในบทความหน้าครับ

เทคนิคขั้นพื้นฐานในการตรวจรับงานโครงการ

สุรศักดิ์ อัครอารีสุข : surasak_cpb@ yahoo.com

มีประสบการณ์และคลุกคลีในงานด้านนโยบายและแผน และงานด้านการจัดการองค์กรมามากกว่า 10 ปี และเป็นผู้ให้คำปรึกษาในการจัดทำโครงการแก่ผู้บริหารโครงการขององค์กร

ภาพขวา : ผู้เขียนกับคณะกรรมการตรวจรับงานในโครงการที่เกี่ยวข้องกับการก่อสร้างโครงการหนึ่งในที่ทำงานผู้เขียน

จากประสบการณ์ในรอบหลายปีที่ผ่านมา ผู้เขียนคิดว่าทุก ๆ ท่าน เมื่อทำงานไปได้ระยะเวลาหนึ่ง ประมาณ 3-5 ปี หากเป็นองค์กรในลักษณะของราชการ หรือองค์กรของรัฐต่าง ๆ (อาจจะรวมถึงบริษัทภาคเอกชนขนาดใหญ่ด้วย) จะต้องเคยผ่านการเป็นกรรมการตรวจรับงานในโครงการต่าง ๆ ขององค์กรที่ตนเองทำงานกันอยู่อย่างแน่นอน บางท่านก็อาจจะได้รับมอบหมายให้มีการตรวจรับงานกันแทบจะเป็นงานหลักเลยทีเดียว

แต่สำหรับน้องใหม่ หลาย ๆ ท่านอาจจะรู้สึกสงสัยกันไม่น้อยว่าในการตรวจรับงานแต่ละครั้งนั้น ตนเองในฐานะกรรมการตรวจรับต้องทำอะไรบ้าง เพราะบางครั้งมีงานตรวจรับเข้ามาจำนวนมาก บางทีเจ้าหน้าที่ที่ทำหน้าที่ในการประสานงานการตรวจรับดังกล่าว ก็ไม่ได้จัดให้มีการประชุมย่อย ก่อนเริ่มหรือเข้าไปในพื้นที่เพื่อทำการตรวจรับงาน ทำให้บางครั้งกรรมการตรวจรับมือใหม่จำนวนมาก อาจจะยังไม่ทราบถึงขอบเขตของงานโดยรวมที่ตนจะต้องตรวจรับว่าตนจะต้องดูจากที่ไหน พิจารณาอะไรบ้าง ทั้งนี้ ยังไม่ต้องพูดถึงรายละเอียดปลีกย่อยที่จะต้องปรากฎอยู่ในงานที่เราต้องเข้าไปตรวจรับเหล่านั้นแต่อย่างใด

บทความนี้ ผู้เขียนมีความประสงค์ ที่จะถ่ายทอดจากประสบการณ์ของผู้เขียนโดยส่วนใหญ่ ตลอดระยะเวลาหลายปีที่ผู้เขียนได้มีโอกาสเข้าไปเป็นกรรมการตรวจรับงานในโครงการต่าง ๆ หรือการได้รับมอบหมายโดยตรงจากผู้บังคับบัญชาให้ไปเป็นกรรมการตรวจรับงานแทนในหลาย ๆ โครงการ โดยจะเป็นเพียงการนำเสนอกรอบแนวทางกว้าง ๆ เพื่อให้น้อง ๆ ที่เพิ่งเริ่มเข้าทำงาน ได้นำไปใช้เป็นแนวทางในการตรวจรับโครงการต่อไป

ขอบเขตที่ผู้เขียนจะขอนำเสนอในบทความนี้ จะแบ่งออกเป็น 4 ประเด็นหลักให้เราได้พิจารณาดูกัน ซึ่งผู้เขียนได้สรุปมาจากประสบการณ์ตรงและได้นำมาใช้เป็นแนวทางในการตรวจรับงานโครงการต่าง ๆ ถือเป็นภาพรวมใหญ่ ๆ ของการตรวจรับงานต่าง ๆ เป็นแนวทางที่เรียบง่ายและไม่ซับซ้อนต่อการนำไปใช้แก่ทุกท่าน ดังนี้ครับ

ประเด็นแรก ให้เราพิจารณาที่ "วัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของงานที่เราไปตรวจรับ" ก็คือ งานที่เราจะไปตรวจรับในแต่ละครั้ง ได้จัดทำขึ้นนี้โดยมีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายจะดำเนินการในเรื่องอะไรบ้าง ประกอบไปด้วยจำนวนงานเท่าไร วัตถุประสงค์หลักของงานที่ไปตรวจจะทำไปเพื่ออะไร เป็นต้น วิธีการที่เราจะดูว่า "เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ของงาน" ที่เราจะนำมาใช้เป็นหลักในการพิจารณาและตรวจรับงานนั้นอยู่ที่ไหน ผู้เขียนขอแบ่งออกเป็นสองส่วน คือ

ส่วนแรก เป็นงานที่มีสัญญาเป็นหนังสือ ที่ครอบคลุมตลอดทั้งงาน มักจะเป็นงานที่มีจำนวนงบประมาณที่สูง ลักษณะงานมีความยุ่งยากและซับซ้อน ต้องมีการกำหนดและแบ่งความรับผิดชอบระหว่างผุ้ประสานงานและผู้ควบคุมงานอย่างละเอียด โดยส่วนใหญ่จะแบ่งลักษณะของงานออกเป็นงวดงานต่าง ๆ ในแต่ละงวดงานนั้น ก็จะบอกให้เรารู้ว่าจะทำอะไรบ้าง ยกตัวอย่างเช่น ในเรื่องของสัญญางานก่อสร้าง แบ่งออกเป็น 5 งวดงาน โดยส่วนใหญ่งานงวดแรก มักจะบอกว่าเป็นเรื่องของการเตรียมความพร้อมก่อนเริ่มดำเนินการ ประกอบด้วย บ้านพักคนงาน การเคลียร์พื้นที่ว่าง การจัดหาวัสดุเข้ามาสู่พื้นที่งาน การทำฐานราก งานงวดที่สอง ส่วนใหญ่ก็จะเป็นเรื่องของการขึ้นรูปโครงสร้างอาคาร เป็นต้น ในแต่ละประเภทของงานก็จะมีลักษณะของงานในแต่ละงวดงานที่แตกต่างกันไป

ส่วนที่สอง เป็นงานที่ไม่มีสัญญาเป็นหนังสือครอบคลุมตลอดทั้งงาน หรือไม่มีสัญญาเลย ส่วนใหญ่จะเป็นงานเล็ก ๆ ที่มีค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานไม่สูงมากนัก เช่น ไม่เกิน 50,000.- บาท ลักษณะงานไม่ซับซ้อน เป็นการทำให้แล้วเสร็จในเพียงครั้งเดียวแล้วเบิกจ่ายเลย เป็นต้น ในส่วนนี้ กรรมการตรวจรับก็สามารถที่จะใช้การสอบถามไปยังเจ้าหน้าที่ผู้ควบคุมการทำงาน ร่วมกับบริษัทหรือผู้รับเหมา (เป็นการพูดคุยร่วมกับเจ้าหน้าที่ผู้ควบคุมงาน) ได้เลย ซึ่งแม้จะไม่มีสัญญาเป็นหนังสือ งานแต่ละชิ้นที่จะต้องตรวจรับนั้น อย่างน้อยก็จะต้องมีเอกสารที่เป็นเรื่องขออนุมัติ (คือเป็นหนังสือภายในขององค์กรเรานั่นเอง) ให้ไปดำเนินการในเรื่องอะไร ในกรณีนี้เราก็สามารถที่จะนำมาใช้เป็นประเด็นหลักในการตรวจรับงานได้เช่นเดียวกันครับ

ประเด็นที่สอง ให้เราพิจารณาไปที่ "ระยะเวลาและงบประมาณของงาน" ที่ได้กำหนดไว้ในการดำเนินงานของงานชิ้นนั้น ก็คือ ให้ตัวเราในฐานะกรรมการตรวจรับดูไปที่เรื่องของระยะเวลาในการว่างจ้าง และงบประมาณ (ค่าใช้จ่าย) ของงานที่ว่าจ้าง ว่าการดำเนินงานในแต่ละงวดงาน เป็นไปตามกำหนดระยะเวลาที่ได้กำหนดไว้ในสัญญาหรือเป็นไปตามหนังสือที่นำเสนอต่อผู้ว่าจ้างหรือไม่ (กรณีไม่มีสัญญา)

กรณีมีการขอขยายระยะเวลาการทำงานมากกว่าที่ได้กำหนดไว้ในสัญญาเดิม เราก็ต้องพิจารณาว่า มีหนังสืออนุมัติให้ขยายระยะเวลาหรือไม่ ซึ่งในกรณีที่มีสัญญาก็ต้องมีการทำหนังสือแนบท้ายสัญญาเพิ่มเติม เช่นเดียวกันในเรื่องของงบประมาณ หากมีการชี้แจงว่าอาจจะต้องใช้เงินมากกว่าที่ได้ทำสัญญาไว้คร้งแรก (หรือกรณีมีการปรับลดงานที่ได้กำหนดไว้ในสัญญา) ก็ต้องดูว่ามีการอนุมัติวงเงินค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมหรือการขอปรับลดงานให้ดำเนินการแล้วหรือไม่ เพราะอะไรจึงต้องมีการขอขยายระยะเวลา และวงเงินค่าใช้จ่ายของงานนี้ (ซึ่งจะระบุไว้ในหนังสือขออนุมัติเพิ่มเติมอยู่แล้ว) ซึ่งเอกสารเหล่านี้ เราก็สามารถขอหรือเรียกดูจากเจ้าหน้าที่ผู้ประสานงานที่ได้เชิญเราไปตรวจรับงานได้ทุกรายการ (เราควรจะต้องขอดูเสมอ) หากาเขาไม่มี เราก็ควรชี้แจงให้เขาทราบว่า ควรจะดำเนินการให้ถูกต้อง เพื่อให้ได้เอกสารเหล่านี้มายืนยันการทำที่นอกเหนือจากสัญญาจ้างโดยเร็ว

ประเด็นที่สาม ให้พิจารณาจาก "หนังสือส่งมอบงาน" ของบริษัทหรือบุคคล ที่เข้ามารับเหมางานตามสัญญา โดยปกติการตรวจรับงานในทุกประเภทจะต้องมีหนังสือที่เราเรียกกันว่าหนังสือส่งมอบงาน หนังสือหรือเอกสารดังกล่าว จะเป็นตัวบอกเป้าหมายโดยสรุปให้เราได้ทราบว่า การมาตรวจรับงานในครั้งนี้เราจะต้องตรวจรับเรื่องอะไร อ้างอิงจากหนังสือสัญญาจ้างฉบับไหน ใคร (บริษัท - เจ้าหน้าที่ผู้ควบคุมงานของฝ่ายเรา) เป็นผู้ดำเนินการในงานเหล่านี้ วงเงินค่าใช้จ่ายที่จะต้องตรวจรับในครั้งนี้คือจำนวนเท่าไร เป็นต้น

หนังสือส่งมอบงาน ในงานบางประเภท เช่น เรื่องของระบบงานคอมพิวเตอร์ การออกแบบทางด้านสถาปัตยกรรม การให้คำปรึกษา การทำวิจัยขององค์กร โดยส่วนใหญ่จะมีรายงานสรุปเป็นรูปเล่ม ที่จะบอกเล่าเรื่องราวต่าง ๆ ถึงที่มา วัตถุประสงค์การทำ วิธีการดำเนินงาน ผลงานโดยละเอียดที่เกิดขึ้น ประเด็นปัญหาที่พบ เครื่องมือที่นำไปใช้งาน (แบบสอบถาม) ไปจนถึงแบบแปลนต่าง ๆ (ถ้ามี) ซึ่งจะทำให้เราได้ทราบถึงภาพโดยรวม (โดยปกติเอกสารพวกนี้ จะทำบทสรุปผู้บริหารให้เราได้อ่านไม่เกิน 1-3 หน้า อยู่แล้ว) ซึ่งเราในฐานะกรรมการตรวจรับ ก็อาจจะต้องทำการบ้านก่อนไปตรวจตามนัดหมาย ที่เจ้าหน้าที่ผู้ประสานงานได้แจ้งมา คือ อ่านทั้งในส่วนที่เป็นบทสรุป และรายละเอียดที่แนบมาในเอกสารทั้งชุดตามหนังสือส่งมอบงาน เพื่อ "จับประเด็น" ที่เราจะนำไปใช้ในการ "ตั้งคำถาม" เพื่อความกระจ่างในเนื้องานการตรวจรับได้ดียิ่งขึ้นครับ

ประเด็นที่สี่ เป็นประเด็นสุดท้าย ผู้เขียนเห็นว่า เราต้องลงไปสัมผัสพื้นที่หน้างาน เพื่อ "ลงไปสัมผัสเนื้องานจริงของการตรวจรับ" อันเป็นการลงไปพิจารณาผลงานตามที่ได้ระบุไว้ในสัญญา การลงไปสัมผัสพื้นที่หน้างานนั้น นอกเหนือจากเป็นการลงไปพิจารณาผลงานแล้ว ยังทำให้เราได้มีโอกาสสอบถามและพูดคุยกับเจ้าหน้าที่ผู้ควบคุมงาน และช่างจากฝั่งผู้รับเหมาได้อย่างละเอียด ทั้งในเรื่องของการตรวจสอบคุณภาพของวัสดุที่นำมาใช้เปรียบเทียบกับที่ได้กำหนดไว้ในสัญญา (ที่ผ่านการประมาณราคาจากหน่วยงานของเราแล้ว) คุณภาพโดยรวมของงานที่ทำเสร็จสิ้นเป็นไปตามแบบที่กำหนดไว้หรือไม่ ความเรียบร้อยของพื้นที่การทำงานถูกต้องตามกฎระเบียบท้องถิ่นหรือไม่ การเก็บงานภายหลัง รวมทั้งยังได้รับทราบถึงประเด็นปัญหาในการทำงาน ว่าอะไรเป็นสาเหตุที่ทำให้งานล่าช้า (ถ้ามี) และหากมีการทดสอบบริเวณหน้างาน ตัวเราก็จะได้รับทราบถึงประสิทธิภาพของงานดังกล่าวไปพร้อมกันด้วย

ทั้งหมดที่ผู้เขียนได้นำเสนอนี้ เป็นเพียงส่วนหนึ่ง ที่สรุปมาจากประสบการณ์ตรงในการตรวจรับงานของผู้เขียนเท่านั้น ในรายละเอียดหรือการกำหนดประเด็นหัวข้อใหญ่ ผู้ตรวจรับงานอาจจะมีเพิ่มเติมได้ตลอดเวลา ให้สอดคล้องกับสภาพการณ์ในการตรวจรับแต่ละประเภทของงาน สถานที่ในการไปตรวจรับ ไปจนถึงข้อมูลต่าง ๆ ทีเราได้รับเพิ่มเติมก่อนการตรวจรับ ซึ่งทั้งหมดนี้ น่าจะพอเป็นประโยชน์แก่น้องใหม่ทุกท่านได้พอสมควร

รูปแบบและเครื่องมือที่สำคัญ เพื่อใช้ในการสื่อสารและประสานงานอย่างมีประสิทธิผลในองค์กร

สุรศักดิ์ อัครอารีสุข : surasak_cpb@yahoo.com

มีประสบการณ์และคลุกคลีในงานด้านนโยบายและแผนขององค์กร และงานด้านการจัดการองค์กรมามากกว่า 10 ปี และเป็นผู้ให้คำปรึกษาในการจัดทำโครงการแก่ผู้บริหารโครงการขององค์กร

"ถ้าบุคลากร ไม่สามารถเข้าถึงสารสนเทศขององค์กรได้ทั้งหมด เขาก็จำต้องทำงานด้วยการคาดเดา" (เดฟ ดูลีลด์ : CEO People Soft, Inc. อ้างอิงจาก สาโรจน์ โอพิทักษ์ชีวิน)

ภาพซ้าย : ผู้เขียนกับผู้บริหารโครงการท่านหนึ่ง ในการจัดกิจกรรมเป็น Event หนึ่งในองค์กรในงานด้าน IT เพื่อใช้ในการสื่อสารให้แก่บุคลากรในองค์กรได้รับทราบโดยพร้อมเพรียงกัน และเพื่อให้เป็นที่จดจำได้ง่าย ซึ่งถือเป็นรูปแบบการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพรูปแบบหนึ่ง

เมื่อตอนปลายปี 2552 ผู้เขียนได้รับมอบหมายจากผู้บังคับบัญชา ให้ดำเนินการจัดทำโครงการขึ้นโครงการหนึ่งในชื่อที่ว่า "โครงการส่งเสริมการสื่อสารและประสานงานอย่างมีประสิทธิผล" เพื่อใช้เป็นแผนการดำเนินงานประจำปี 2553 ขององค์กรของเรา โดยมีหน่วยงานของผู้เขียนเป็นผู้รับผิดชอบโครงการ

โครงการดังกล่าว มีวัตถุประสงค์เพื่อการค้นหา "รูปแบบหรือเครื่องมือ" ที่จะสามารถนำมาใช้ เป็นตัวผลักดันให้เกิดการสื่อสารและประสานงานภายในองค์กรของเรา โดยให้มีลักษณะเป็น Dynamic หรือพลวัตรภายในองค์กร เป็นการทำซ้ำ ๆ และทำอย่างต่อเนื่อง จนกลายเป็นส่วนหนึ่งของ "วัฒนธรรมด้านการสื่อสารภายในองค์กร" ขององค์กรของเรา

การสื่อสารและประสานงานอย่างมีประสิทธิผล ที่ผู้เขียนได้กล่าวถึงนี้ ไม่ใช่เป็นเรื่องของการสื่อสารกันระหว่างบุคคลต่อบุคคลเท่านั้น แต่เป็นเรื่องที่เราจะทำให้เกิดในสิ่งที่เราเรียกว่า "เกิดการไหลของสารสนเทศ" ภายในองค์กร เพื่อให้พนักงานในทุกระดับ ต่างได้รับทราบถึงสารสนเทศเหล่านั้น ผ่านรูปแบบหรือเครื่องมือใด ๆ ก็ตาม ที่องค์กรได้นำมาใช้งาน โดยมีเป้าหมายให้พนักงานขององค์กร สามารถเข้าถึงสารสนเทศขององค์กร ในงานที่เป็นหัวใจสำคัญขององค์กรได้อย่างทั่วถึง อันจะทำให้เขามองเห็นถึงภาพรวมขององค์กรอย่างชัดเจน

"สารสนเทศ" ในที่นี้ ผู้เขียนมิได้หมายถึง เรื่องของระบบงานด้าน IT แต่ประการใด แต่เป็นเรื่องของ ข้อมูลขององค์กร ของเรา เอง (เช่น ลักษณะของงานขององค์กร นโยบายหรือเป้าหมายขององค์กร ลักษณะของโครงก่ารประจำปี รวมถึงสถานะทางการเงินขององค์กร เป็นต้น) สินค้าและบริการที่องค์กรของเรามีอยู่ ข้อมูลของคู่แข่ง ที่ได้มีการนำมาประมวลผล และกลั่นกรองออกมาเป็นอย่างเป็นหมวดหมู่ ให้เหมาะสมกับการนำไปใช้งาน

ซึ่งข้อมูลทั้งหมด ก็ได้มีการนำมาผ่านการประมวลผลข้อมูล ด้วยระบบงานด้าน IT ขององค์กร อีกทีหนึ่ง (ซึ่งก็ไม่จำเป็นที่จะต้องเป็นระบบงานที่ใหญ่โตแต่ประการใด อาจจะเป็นเรื่องของโปรแกรมขนาดเล็ก ๆ และสามารถประมวลออกมาเป็นสารสนเทศเพื่อใช้งานในฝ่ายปฏิบัติการขององค์กร ก็ได้)

เมื่อผู้เขียนได้รับมอบหมายแล้ว ก็เริ่มทำการศึกษาจากเอกสารต่าง ๆ ที่มีความเกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการองค์กร เพื่อดูว่าในแต่ละองค์กร พวกเขากำหนดเป้าหมายและวิธีดำเนินการในเรื่องเหล่านี้อย่างไร ซึ่งผู้เขียนขอนำเสนอสัก 5 แนวทาง ดังนี้ครับ

เครื่องมือแรก ที่ผู้เขียนขอนำเสนอ เพื่อใช้ในโครงการสื่อสารและประสานงานภายในองค์กรอย่างมีประสิทธิผล ก็คือ "จดหมายข่าว และสรุปผลการดำเนินงานรายไตรมาส" ที่แสดงให้เห็นถึงการดำเนินงานที่เป็นภาพรวมขององค์กร โดยแยกออกเป็นสองส่วน คือ ในส่วนที่เป็นข่าวสารใหญ่ขององค์กร และส่วนที่เป็นผลการดำเนินงาน ซึ่งเป็นการนำเนื้อหาการดำเนินงานแต่ละด้านขององค์กรและข่าวสารขององค์กรโดยสรุปมานำเสนออย่างกระชับ พร้อมทั้งสื่อสารไปยังพนักงานภายในองค์กรได้รับทราบกันอย่างทั่วถึง (ลักษณะเดียวกับจดหมายข่าว ที่นิยมทำกันในกลุ่มบริษัทมหาชนขนาดใหญ่ เช่น กลุ่ม ปตท.- ซึ่งผู้เขียนชอบมาก)

จดหมายข่าวและสรุปผลการดำเนินงานรายไตรมาศ เหล่านี้ จะทำให้พนักงานขององค์กรสามารถเข้าถึงสารสนเทศขององค์กรได้อย่างชัดเจน จะเป็นเหมือนตัวช่วยตัวหนึ่งที่ทำให้พนักงานสามารถตัดสินใจในภาคปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมทั้ง ยังทำให้พนักงานในองค์กรต่างได้เรียนรู้ถึงประเด็นปัญหาที่พบ และยังสามารถที่จะเรียนรู้ร่วมกันถึงแนวทางแก้ไขปัญหาเหล่านั้น

การทราบถึงผลการดำเนินงานขององค์กร ก็เหมือนเป็นการทราบถึงของผลงานของตัวพวกเขาเอง ผลงานขององค์กรก็คือผลงานของพวกเขา ย่อมทำให้พวกเขาเกิดความภาคภูมิใจและความผูกพันที่มีต่อองค์กร ย่อมเป็นแรงบันดาลใจให้พนักงานทุ่มเทเพื่อองค์กรมากขึ้น และการได้ทราบถึงแนวทางการดำเนินงานขององค์กรในปัจจุบัน จะทำให้พวกเขาสามารถคาดการณ์ถึงแนวโน้มในอนาคตขององค์กรได้อย่างดียิ่งขึ้น (อ้างอิงจาก : เรียนรู้จาก ซีอีโอ, ดร.สาโรจน์ โอพิทักษ์ชีวิน)

เครื่องมือที่สอง ผู้เขียนได้นำเสนอให้มี "การแถลงนโยบายและผลการดำเนินงานประจำปี" โดยผู้บริหารสูงสุดขององค์กร เป็นประจำทุกปี คือ แต่ละองค์กรทำให้เป็นประเพณีเลยว่า เมื่อเริ่มปีทำงานใหม่ในแต่ละปี จะมีการดำเนินการในลักษณะดังกล่าวอย่างต่อเนื่องทุกปี

แนวทางนี้ ผู้เขียนได้เห็นจากในส่วนของการเมืองทุกประเทศ (เท่าที่ทราบ ในอเมริกาเรียกวันอย่างนี้ว่า "State of The Union") ที่จะต้องมีการแถลงผลการดำเนินงานของคณะรัฐบาล เป็นการแถลงผลการดำเนินงานของคณะรัฐบาลต่อรัฐสภา เป็นแถลงเพื่อให้ทราบว่าในรอบปีที่ผ่านมา ได้ดำเนินการอะไรไปแล้วบ้างเมื่อเปรียบเทียบกับที่ได้แถลงนโยบายไว้ เหตุผลที่ยังไม่มีการดำเนินการ รวมไปถึงในสิ่งที่เราจะดำเนินการต่อไปในปีหน้า ถ้าเปรียบเทียบกับภาคเอกชน ก็คือการแถลงหรือการกำหนดนโยบายการดำเนินงานประจำปีที่จะต้องมีการแถลงให้ทราบต่อการประชุมผู้ถือ

รูปแบบการแถลงผลการดำเนินงานประจำปีนี้ ผู้เขียนจึงอยากนำเสนอให้นำมาใช้ในการประชุมเพื่อแจ้งให้พนักงานภายในองค์กรได้รับทราบเป็นประจำทุกปี ถ้าใช้คำขวัญง่าย ๆ อาจจะใช้คำว่า "ผู้บริหารพบพนักงาน" ก็น่าจะได้ (และในปัจจุบัน ภาครัฐของประเทศไทย ก็มีการแถลงผลการดำเนินงานกันทุกสัปดาห์เลยทีเดียว เช่น รายการเชื่อมั่นประเทศไทยกับนายกอภิสิทธิ์) การแถลงผลการดำเนินงานนี้ จะทำให้พนักงานได้รับทราบถึงความเคลื่อนไหวโดยรวมขององค์กร ที่สำคัญเป็นข้อมุลที่เขาได้รับทราบมาจากเบอร์ 1 ขององค์กรเลยทีเดียว อาจจะเป็นเหมือนคำสัญญาเองเลยก็ได้

เครื่องมือที่สาม ที่จะนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการสื่อสารและประสานงานภายในองค์กร ก็คือ "การสำรวจทัศนคติและความคิดเห็นของพนักงานประจำปี" โดยให้ทำต่อเนื่องเป็นประจำทุกปี ผู้เขียนเคยอ่านถึงแนวทางนี้จากเรื้องราวของ "ซัมซุง" ที่เป็นเรื่องราวของ "โฮอัม หรือ ลี เบียง ซอล" ผู้ก่อตั้งบริษัทซัมซุง อิเล็คทรอนิคส์ (หนังสือค่อนข้างเก่าแล้ว) ที่เขามักจะให้ที่ปรึกษาประจำบริษัทเขา คือ ลี ซัง อูล ซึ่งเป็นอาจารย์มหาวิทยาลัย ที่สอนทางด้านจิตวิทยาอุตสาหกรรม คอยทำการสำรวจความคิดเห็นและทัศนคติของพนักงานในองค์กรในด้านต่าง ๆ เพื่อหาประเด็นปัญหาที่อาจซุกซ่อนอยู่ในองค์กร และนำมากำหนดแนวนโยบายของบริษัทเพื่อแก้ไขปัญหา (อันที่จริงในปัจจุบันเท่าที่ผู้เขียนได้อ่านพบในเรื่องราวของบริษัทใหญ่ ๆ ก็นิยมทำกันอย่างมาก) อันไหนแก้ได้ก็จะรีบดำเนินการ อันไหนไม่สามารถแก้ไขได้ ก็ถือว่าเป็นปัญหาหรือปัจจัยสำคัญที่จะต้องคำนึงถึงในการกำหนดนโยบายแต่ละปีขององค์กร

ประเด็นที่ผู้เขียนได้รับจากหนังสือดังกล่าว ทำให้ได้ทราบถึงขอบเขตในการสำรวจความคิดเห็นหรือทัศนคติของพนักงานในองค์กร (ในช่วงเวลาของหนังสือ) ได้อย่างกระชับขึ้น เช่น ผลจากการสำรวจทำให้ได้ทราบว่า พนักงานส่วนใหญ่เห็นว่าเงินเดือนมิใช่จุดแข็งของบริษัท คือ พนักงานมีความเห็นว่าเงินเดือนน่าจะมากกว่านี้ (ในส่วนของฝ่ายบริหารคิดว่ามากแล้ว) บรรยากาศในการทำงานมีความรู้สึกว่า "บรรยากาศเย็นชา" (ซึ่งฝ่ายบริหารเห็นว่าเป็นเรื่องปกติในองค์กรหรือบริษัทที่มีขนาดใหญ่) เห็นว่าซัมซุงเลี้ยงคน (ซึ่งเป็นเรื่องที่ฝ่ายบริหารมีนโยบายอยู่แล้ว) คนของซัมซุงเป็นที่ต้องการจากบริษัทอื่นเพราะเป็นคนมีความสามารถ (เป็นเรื่องที่ฝ่ายบริหารได้ทราบมาก่อนหน้านี้) เป็นต้น

จากประเด็นที่สำรวจพบเหล่านี้ ก็ทำให้ฝ่ายบริหาร สามารถที่จะนำมากำหนดแนวทางหรือนโยบายที่จะมาใช้ต่อพนักงานและการบริหารภายในบริษัทได้อย่างมีทิศทาง สอดคล้องกับความคาดหวังหรือความต้องการของพนักงานภายในบริษัทได้มากยิ่งขึ้น (จากที่ผู้เขียนได้อ่านเรื่องราวของ "สแตนลีย์ เหยียน ผู้บริหารที่ก้าวขึ้นมาจากเด็กส่งเอกสารในบริษัททัวร์ ประเทศไต้หวัน จนกลายเป็นประธานโรงแรมในกลุ่ม ริทซ์ แลนดิส" พบว่า ขอบเขตที่สำคัญที่จะนำมาใช้ในการสำรวจความคิดเห็นของพนักงานที่สามารถนำมาใช้ได้ประกอบด้วย 3 ส่วน คือ ค่าตอบแทนที่เหมาะสมต่อสภาพการดำรงชีวิตของสังคม ณ ขณะนั้น สภาพแวดล้อมที่เอื้อให้พนักงานได้เกิดการเรียนรู้ในงาน และอนาคตที่ควรค่าแก่การรอคอยของพวกเขาหรือความก้าวหน้านั่นเอง)

เครื่องมือที่สี่ ซึ่งถือเป็นเครื่องมือที่น่าจะทันสมัยที่สุดในปัจจุบัน ก็คือ "การสร้างชุมชนออนไลน์ในองค์กร" ประเด็นนี้ คิดว่า ณ ขณะนี้ หลาย ๆ ท่านอาจจะรู้สึกว่าเป็นเรื่องที่ใกล้ตัวแล้วก็ได้ครับ เพราะจากประเด็นปัญหาทางการเมืองในปัจจุบัน ได้เกิดชุมชนออนไลน์ที่เราเรียกกว่ากลุ่ม Facebook กันขึ้น ถึงขนาดได้มีการกำหนดมารวมตัวกัน เป็นกลุ่มก้อนต่าง ๆ ซึ่งล่าสุดก็จะเป็นการระดมกันออกมาร่วมกันทำ Big Cleanning ภายหลังเหตุการณ์ทางการเมืองสงบลง บริเวณพื้นที่ที่เกิดปัญหาในปัจจุบัน

อันที่จริงแล้ว การสร้างชุมชนออนไลน์ขึ้นมาในองค์กรนั้น ก็เปรียบเหมือนกับการทำการสำรวจความคิดเห็นภายในองค์กรอย่างหนึ่ง (โดยไม่ต้องจ้างผู้ชำนาญการเข้ามาสำรวจแต่อย่างใด) เช่น ประเด็นที่ภายในกลุ่มออนไลน์ได้นำขึ้นมาถกกัน โดยส่วนใหญ่แล้วถ้ามิใช่ประเด็นปัญหาที่เขาได้พบประจำอยู่นั้น ก็จะเป็นประเด็นในเรื่องของความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ที่อาจจะเป็นเหมือนโอกาสให้แก่องค์กร ในการค้นและดึงประเด็นเหล่านั้น (ที่ฝ่ายบริหารเห็นว่าดี) ขึ้นมาดำเนินการในรูปแบบของโครงการก็ได้ เพียงแต่ข้อด้อยที่อาจจะเป็นประเด็นระวัง ก็คือ ขอบเขตหรือหัวข้อที่นำมาพูดกันค่อนข้างหลากหลาย และไม่มีการจัดทำให้เป็นหมวดหมู่ ข้อมูลที่นำมานำเสนออาจจะมีกันค่อนข้างน้อย แต่นำมาถกกันจนขยายวงค่อนข้างกว้าง บางเรื่องอาจจะเป็นเพียงเรื่องส่วนตัวเล็ก ๆ แต่พนักงาน (อายุน้อย-ประสบการณ์น้อย) มองเป็นเรื่องใหญ่

อีกทั้งในปัจจุบัน ชุมชนออนไลน์ ก็เปรียบเหมือนเป็นการปฏิวัติวงการสื่อสารแบบปากต่อปากในองค์กร โดยใช้พลังอำนาจของเทคโนโลยีสารสนเทศเป็นตัวเชื่อมโยง (แต่ในระดับมหภาค หรือระดับประเทศ การสื่อสารแบบปากต่อปากก็ยังทรงพลังอยู่ เพราะมันสามารถแต่งเติมเสริมเรื่องราวได้อย่างไม่มีที่สิ้นสุด จนแทบไม่เหลือเค้าเดิม - ซึ่งอาจจะเป็นผลมาจาก คนส่วนใหญ่ของประเทศ ยังไม่สามารถเข้าถึงระบบเทคโนโลยีสารสนเทศได้อย่างง่าย รวมทั้งมันมีความซับซ้อนน้อยกว่า) ถือเป็นการยกระดับขึดความสามารถในการสื่อสารภายในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลเลยทีเดียว

เครื่องมือลำดับที่ห้า และถือเป็นเครื่องมือลำดับสุดท้ายที่ผู้เขียน ขอมานำเสนอในบทความนี้ ก็คือ "การจัดทำคำขวัญหรือคำคมต่าง ๆ ขององค์กร" ฟังดูแล้ว หลาย ๆ ท่านอาจจะรู้สึกว่ามันดูโบราณเหลือเกิน แต่ในความรู้สึกของผู้เขียน ผู้เขียนมีความเห็นว่า การที่แต่ละองค์กรมีการกำหนดคำขวัญขึ้นนั้น น่าจะทำให้พนักงานของทั้งองค์กร มองเห็นถึงเป้าหมายที่เป็นภาพรวมขององค์กรได้อย่างชัดเจนมากขึ้น พูดง่าย ๆ ก็คือ คำขวัญ เป็นเครื่องมือที่ลดภาพความซับซ้อนหรือความสับสนในงานที่เป็นธุรกิจหลักขององค์กรให้แก่พนักงานทุกคน ได้เป็นอย่างดีเลยทีเดียว ทำให้พนักงาน (โดยเฉพาะระดับต้น ๆ ขององค์กร) เข้าใจว่า ทุกวันนี้ที่เขาทำงานอยู่นั้นเขากำลังทำอะไรอยู่ ทำไปเพื่ออะไร อะไรคือธุรกิจหลักขององค์กร

เพราะลำพังจะให้เขามาฟังการแถลงถึงวิสัยทัศน์ การชี้แจงผลการดำเนินงาน การพูดถึงนโยบายด้านต่าง ๆ จากฝ่ายจัดการนั้น ย่อมเป็นการยากที่จะให้เขาเข้าใจเรื่องราวหรือธุรกิจหลักขององค์กรได้อย่างง่าย เพราะต้องอาศัยความสามารถในการต่อจิ๊กซอว์ภาพงานต่าง ๆ ภายในใจของแต่ละคน จึงจะนำไปสู่ความรู้ความเข้าใจในงานนั้นได้อย่างชัดเจน ซึ่งก็ไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับทุกคน

ผู้เขียนเคยอ่านเรื่องราวของการบริหารแบรนด์ของบริษัท P&G (เรื่องราวของนักบริหารสาวชาวญี่ปุ่น ที่ก้าวขึ้นมาจาก Brand Manager จนเป็นรองประธานบริษัท P&G สาขาประเทศญี่ปุ่น และจากหนังสือเรียนรู้จาก CEO ของ สาโรจน์ โอพิทักษ์ชีวิน) ได้กล่าวถึงในยุคการบริหารของ CEO เอ จี ลาฟลี่ย์ ที่ได้นำนวัตกรรมการบริหารจัดการองค์กรรูปแบบใหม่ ๆ เข้ามาใช้ในการบริหาร P&G จนประสบความสำเร็จในการสร้างรายได้ให้แก่องค์กร

โดยหนึ่งในแนวทางนั่นก็คือ การนำ "คำคมและสโลแกนต่าง ๆ" มาใช้ มีวัตถุประสงค์เพื่อทำให้พนักงานทุกคนในบริษัท เข้าใจวัตถุประสงค์สำคัญของบริษัทตรงกัน เช่น "ผู้บริโภคคือเจ้านาย" คือ เป็นการเน้นให้พนักงานบริษัทรู้ว่า การออกแบบผลิตภัณฑ์หรือสินค้านั้น ก็เพื่อตอบสนองความพึงพอใจต่อความต้องการของผู้บริโภค (หรือลูกค้า) หรือสโลแกนที่ว่า "สินค้าของบริษัทต้องอยู่ในที่ที่ลูกค้ามองเห็นทันทีที่เข้าร้าน" ก็เป็นการบอกให้เห็นถึงความสำคัญของ "ชั้นวางของ" ในร้านค้าปลีก หากกล่าวโดยสรุปก็คือ คำขวัญ คำคม และสโลแกนต่าง ๆ จะเป็นตัวบอกให้เราได้รู้ว่า "เราจะให้ความสำคัญในเรื่องอะไร" เป็นการลดความซับซ้อนของสารเป้าหมายที่เราจะใช้ในการสื่อสารลงนั่นเอง

ทั้งหมดนี้ ผู้เขียนได้นำเสนอขึ้นมา เพื่อใช้เป็นเครื่องมือที่จะทำให้โครงการที่ได้จัดทำขึ้น ให้สามารถนำไปปฏิบัติอย่างได้ผล ในส่วนของการดำเนินงานจะได้รับผลอย่างไรนั้น ผู้เขียนจะมานำเสนอในโอกาสต่อไป

โครงการดูงานแดนลอดช่อง ตอน 3 การพัฒนางานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) ขององค์กร

สุรศักดิ์ อัครอารีสุข : surasak_cpb @yahoo.com

มีประสบการณ์และคลุกคลีในงานด้านนโยบายและแผนขององค์กร และงานด้านการจัดการองค์กรมามากกว่า 10 ปี และเป็นผู้ให้คำปรึกษาในการจัดทำโครงการแก่ผู้บริหารโครงการขององค์กร

ภาพขวา ผู้เขียนกับคณะทำงานขณะเตรียมการเดินทางไปดูงาน ด้าน IT ที่สนามบินสุวรรณภูมิ

ในการดูงานในครั้งที่สอง ณ ประเทศสิงคโปร์ ผู้เขียนได้รับมอบหมายจากผู้บังคับบัญชา ให้เป็นตัวแทนไปร่วมกับคณะทำงาน ที่องค์กรของผู้เขียนได้กำหนดให้เดินทางไปศึกษาดูงานด้านการพัฒนาระบบงานเทคโนโลยีสารสนเทศ ในกลุ่มบริษัทผู้ให้บริการด้าน IT ขนาดใหญ่ของประเทศไทย ถึงบริษัทแม่ที่ประเทศสิงคโปร์กันเลยทีเดียว

การดูงานในครั้งนี้ องค์กรของผู้เขียนมิได้เป็นผู้รับภาระค่าใช้จ่ายในการไปดูงานแต่ประการใด แต่เป็นทางบริษัทที่เป็นที่ปรึกษาในงานด้านระบบ IT ที่องค์กรเราจ้างอยู่ เป็นผู้เข้ามารับผิดชอบในส่วนนี้ รวมทั้งการติดต่อประสานงานกับบริษัทแม่ที่ประสิงคโปร์ให้ทั้งหมด

กำหนดการที่เราเดินทางไปดูงาน มีระยะเวลาทั้งสิ้นสองวัน คือ ระหว่างวันที่ 21-22 มีนาคม 2551

โดยก่อนที่เราจะไปพูดถึงขอบเขตของงานที่เราไปดูในครั้งนี้ ผู้เขียนขออนุญาตนำเสนอถึงความเป็นมาโดยคร่าว ๆ ของการพัฒนางานด้าน IT ขององค์กรของผู้เขียนสักเล็กน้อยครับ

ผู้เขียนเริ่มต้นเข้ามาทำงาน ณ ที่นี้ เมื่อประมาณปี 2538 เมื่อเริ่มเข้ามานั้น ภาพของงาน IT ที่น้อง ๆ ใหม่ทุกท่านในปัจจุบันได้เห็น อาจจะนึกกันไม่ออกเลยทีเดียว โดยหน่วยงานที่ผู้เขียนเข้ามาทำงานยังมีเครื่องคอมพิวเตอร์ PC ให้เพียงแค่สองเครื่องเท่านั้น แต่มีจำนวนพนักงานในสังกัดหน่วยเกือบ ๆ 20 ท่านเลยทีเดียว (เมื่อเปรียบเทียบกับปัจจุบันที่องค์กรของเราได้กำหนดนโยบายเป็น 1 : 1)

ข้อสำคัญ ในสองเครื่องที่ว่านั้น เครื่องหนึ่งเป็นเครื่องแบบ 486 ส่วนอีกเครืองหนึ่ง เป็นแบบ Pentium 75 เด็กรุ่นใหม่ ๆ คงนึกกันไม่ออกทีเดียว ว่าเครื่องเหล่านั้นหน้าตาเป็นอย่างไร และมันมีข้อจำกัดการใช้งานมากแค่ไหน

ในช่วงนั้น องค์กรของราก็ไม่ได้แตกต่างจากองค์กรอื่น ๆ ที่ยังคงต้องหาจุดยืนหรือภาพอนาคตของงานด้าน IT ให้ได้ว่า ถ้าเราจะพัฒนางานด้านไอที การพัฒนานั้นต้องตอบสนองต่อธุรกิจหลักของเราให้ได้ (ธุรกิจหลักของเรา คือ การบริหารจัดการอสังหาริมทรัพย์ คือ ที่ดิน) ซึ่งในช่วงที่ผู้เขียนเข้ามาทำงานขณะนั้น ก็ถือเป็นช่างของการตั้งไข่ในงานด้าน IT วขององค์กร เราพอดีเลยทีเดียว

ในขั้นแรก เราเริ่มต้นไปที่รูปแบบของคณะกรรมการ คือ การดึงหน่วยงานที่เป็นระดับ Top Management เข้ามาร่วมกันเป็นคณะกรรมการ ลักษณะดังกล่าวก็เพื่อเป็นการระดมความคิดจากฝ่ายจัดการ ซึ่งขณะนั้น โครงสร้างการบริหารงานขององค์กรเราก็ยังไม่ใหญ่มาก จะมีหน่วยงานหลัก ๆ เพียงไม่เกิน 5 หน่วยงาน ซึ่งหน่วยงานที่ผู้เขียนปฏิบัติงานอยู่ จะทำหน้าที่เป็นเหมือนเลขาของคณะกรรมการ และที่สำคัญ ณ ขณะนั้น เราเองก็ยังไม่มีบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถในด้าน IT มากนัก บุคลากรที่มีอยู่ก็ยังเติบโตในหน้าที่การทำงานไม่ทัน ในเวลานั้น รูปแบบของการทำงานแบบคณะกรรมการ และคณะทำงานชุดย่อยที่เกิดขึ้น จึงถือเป็นแนวทางที่ดีที่สุด

หลังจากที่เราได้มีการจัดตั้งคณะกรรมการ และคณะทำงานชุดย่อย ขึ้นมารับผิดชอบในนโยบายงานด้าน IT ขององค์กรเรียบร้อยแล้ว เราก็ได้เริ่มมีการจัดจ้างบริษัทที่ปรึกษา เพื่อเข้ามาทำการเขียนแผนแม่บทในการพัฒนาระบบ IT ขององค์กรกันอย่างจริงจัง เริ่มมีการดำเนินงานในส่วนที่เรียกว่า "การสำรวจความต้องการ" จากบุคลากรภายในขององค์กรกันอย่างต่อเนื่อง

แต่เมื่อเริ่มดำเนินการไปได้ระยะหนึ่ง คือ ดำเนินการไปประมาณ 2 ปี เราก็พบว่า การเริ่มต้นงานในรูปแบบนี้ ตั้งแต่ช่วงเริ่มแรกเลย คือในรูปแบบของคณะกรรมการ เป็นรูปแบบที่มีขนาดค่อนข้างใหญ๋เกินไป และไม่คล่องตัวในการปฏิบัติงานเท่าที่ควร รวมทั้งปัจจัยแวดล้อมต่าง ๆ ที่ทำให้การดำเนินงานไม่ต่อเนื่องอย่างที่เราได้คาดหวังไว้

ในขั้นตอนต่อมา เราจึงได้ปรับรูปแบบการทำงานใหม่ คือ หาจุดเริ่มต้นที่ง่ายต่อการปฏิบัติ ที่ถือเป็นเหมือนจุดเริ่มต้นเล็ก ๆ ของเรา ในการพัฒนางานด้าน IT ที่ก่อรูปขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม นั่นก็คือ การกำหนดจุดเริ่มตนไปที่งานด้าน "การให้บริการแก่ลูกค้า" ให้มีลักษณะเป็นแบบ One Stop Service ซึ่งถือเป็นจุดเริ่มต้นของการพัฒนางานด้าน IT ขององค์กรเราเลยทีเดียว โดยจุดเริ่มต้นที่ว่านี้ มาจาก Concept ที่ว่า เมื่อผู้เช่า (ลูกค้า) ขององค์กรเรา เดินทางเข้ามาถึงหน่วยงานของเราแล้ว จะต้องได้รับบริการงานด้านต่าง ๆ ณ จุดนั้นทั้งหมดเลยทีเดียว เช่น การต่อสัญญา การขออนุญาตเพื่อดำเนินการต่าง ๆ ในพื้นที่เช่า การขอโอนสิทธิการเช่า เป็นต้น

เราจึงได้มีการจัดตั้ง "หน่วยบริการผู้เช่า" ขึ้นอย่างเป็นทางการ เป็นครั้งแรก ซึ่งถือเป็นมิติใหม่ขององค์กรเราในงานด้านการให้บริการแก่ผู้เช่า (ลูกค้า) ของเราเลยทีเดียว (ระหว่างปี 2540-2541)

"หน่วยบริการผู้เช่า" ที่ได้มีการจัดตั้งขึ้นในครั้งนั้น ลักษณะของบริการที่กำหนดขึ้นยังไม่หลากหลายเช่นในปัจจุบัน แต่ก็ถือเป็นความตั้งใจขององค์กรของเรา ที่ต้องการจะทำให้งานที่เป็นธุรกิจหลักของเราผนวกเข้ากับงานด้าน IT ให้ได้อย่างเป็นรูปธรรม เป็นจุดเริ่มแรก ๆ ของงานด้าน IT ขององค์กรเรา โดยรูปแบบของโปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่ได้นำมาใช้งานนั้น ก็ได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่จาก NECTEC

พอมาถึงช่วงปี 2543 -2544 เราก็มีพัฒนาการที่ก้าวขึ้นมาอีกระดับหนึ่ง ลักษณะของงานที่เป็น "หน่วยบริการผู้เช่า" ยังคงอยู่ แถมเราได้ยกระดับขนาดของหน่วยงานให้ใหญ่ขึ้น ทั้งในด้านกำลังคน ด้านสถานที่ที่ใช้ในการต้อนรับผู้เช่า (ลูกค้า) และรวมถึงโปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่เรานำมาใช้รองรับ เราได้มีการว่าจ้างบริษัทที่เป็นมืออาชีพ (ภาคเอกชน) เข้ามาพัฒนากันอย่างเต็มตัว ซึ่งโปรแกรมที่ได้มีการพัฒนาขึ้นเพื่อใช้งานดังกล่าว เราก็ยังคงใช้ต่อเนื่องมาจนถึงปัจจุบัน (ปี 2553) แม้จะพบว่า เงื่อนไขหลาย ๆ อย่างของโปรแกรมนี้ ยังไม่อาจตอบสนองในระบบงานภายในของเราได้ทั้งหมด ซึ่งขณะนี้ก็อยู่ระหว่างการศึกษาอยู่ ว่าเราจะพัฒนาหรือปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอย่างไรต่อไปในอนาคต

ในช่วงเวลาใกล้เคียงกัน คือ ประมาณปี 2546 เราก็ได้มีการพัฒนาระบบงานด้านการเงิน โดยได้มีการดึงโปรแกรมระบบงานที่เป็นสากล คือ SAP เข้ามาใช้งานภายในองค์กรของเรา และถัดมาไล่ ๆ กัน 2-3 ปี เราก็ได้มีการนำโปรแกรม ที่มีลักษณะสำเร็จรูปในเรืองของงานทรัพยากรบุคคล เข้ามใช้งานเพื่อสนับสนุนการดำเนินงานภายในของเรา ตามกันมาอย่างต่อเนื่อง

เมื่อการพัฒนางานด้าน IT ของเรา ค่อย ๆ ขยายวงออกไปเรื่อย ๆ ตามที่ผู้เขียนได้นำเสนอไปในข้างต้น เราก็เริ่มพบถึงประเด็นปัญหามากมาย และประเด็นปัญหาเหล่านั้น ก็ส่งผลกระทบต่อเจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติงานเป็นอย่างมาก ผู้เขียนขอสรุปมาเป็นประเด็นให้ผู้อ่านได้เห็นภาพดังนี้

ประเด็นแรก เราเริ่มพบว่า เราขาดหน่วยงานที่จะมาทำหน้าที่เป็น "เจ้าภาพ" เจ้าภาพในที่นี้ ก็คือหน่วยงานที่หน้าที่หลักในการควบคุม ดูแล และจัดทำแผนงานด้าน IT ขององค์กรทั้งในเรื่องของแผนแม่บท และแผนงานย่อยที่จะนำมาใช้งานกันปีต่อปี รวมทั้งที่จะคอยทำหน้าที่ในเรื่องของการ Support ระบบงานต่าง ๆ ที่ได้มีการพัฒนาขึ้น การจัดหาอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับเรื่อง IT เช่น การจัดหาเครื่องคอมพิวเตอร์ อุปกรณ์ต่อพ่วงชนิดต่าง ๆ เช่น Switch Hub และก็ไม่มีใครสามารถบอกได้ว่า ต้องเพิ่มเมื่อไร ต้องเพิ่มเท่าไร เท่าไรจึงจะพอเพียง ทิศทางการพัฒนาในอนาคตในงานด้าน IT ของเราจะเป็นอย่างไร ควรมีที่ปรึกษาด้าน IT หรือไม่

ประเด็นที่สอง เราพบว่า หน่วยงานภายในของเรา ต่างพัฒนาโปรแกรมกันไปคนละแนวทางกัน โดยมุ่งเน้นการพัฒนาที่จะต้องตอบโจทย์ตามภาระหน้าที่ของหน่วยงานเท่านั้น มิได้มามองร่วมกันก่อนเริ่มการพัฒนาให้เป็นภาพรวมขององค์กร โปรแกรมแต่ละโปรแกรมไม่สามารถเชื่อมโยงกันได้ ทำให้เมื่อเราเริ่มใช้งานกันมาได้ระยะเวลาหนึ่ง เราก็จะเริ่มรู้สึกว่าข้อมูลของหน่วยงานด้านบริการลูกค้าไม่สามารถส่งข้อมูลเข้าสูโปรแกรมที่จะทำหน้าที่ในเรื่องของงานด้านการเงินได้ เป็นต้น

โปรแกรมที่เรามีอยู่ ก็มีทั้งโปรแกรมที่เป็นแบบสำเร็จรูป โปรแกรมที่พัฒนาขึ้นโดยบริษัทเอกนที่เราว่าจ้างเข้ามาพัฒนาตามความต้องการของเราโดยอิงรูปแบบมาจากข้อเสนอของบริษัทที่ปรึกษาในอดีต ไปจนถึงรูปแบบของโปรแกรมที่เป็นมาตรฐานสากลที่มีลักษณะเป็นโปรแกรมที่มีลูปงานขนาดใหญ่ กล่าวโดยสรุปสิ่งที่เรายังขาด ก็คือ "แผนแม่บท" ในการพัฒนาด้าน IT นั่นเอง

ประเด็นที่สาม การเติบโตของ "ระบบเครือข่าย Network ของเรายังขาดทิศทางที่ชัดเจน" โดยเมื่อมองย้อนกลับไปในช่วงปี 2544 แนวทางการพัฒนาในลำดับถัดมา จากจุดที่เราได้เริ่มในเรื่องของ "หน่วยบริการผู้เช่า" ซึ่งใช้โปรแกรมที่พัฒนาโดย NECTEC เราก็ได้มีวิวัฒนาการต่อมาเป็นการพัฒนาโปรแกรมเพื่อใช้งานสนับสนุงานบริการเหล่านั้น โดยใช้บริษัทเอกชนเข้ามาพัฒนา

แต่ในตอนเริ่มต้น ระบบเครือข่ายของเรา ได้เริ่มต้นจากการกำหนดจุดเริ่มต้นเครือข่ายขนาดเล็ก ๆ คือ จำนวน 50 เครื่องเท่านั้น

ในภายหลัง เมื่อองค์กรของเราได้มีการกำหนดโครงสร้างการบริหารงาน เพื่อขยายขอบเขตของการปฏิบัติงานให้กว้างขึ้น ให้สามารถรองรับต่อการกำหนดแนวนโยบายและวิสัยทัศน์ขององค์กร และเพื่อให้การบริหารงานขององค์กรมีความสอดคล้องกัน เนื้องานอื่น ๆ ที่ได้เกิดขึ้น ก็เริ่มมีความจำเป็นที่จะเข้ามาใช้งานในระบบเครือข่ายเดิมที่เราได้วางไว้แต่แรก

ซึ่งแน่นอน ระบบที่ถูกวางไว้โดยมีข้อกำหนด ด้วยเครื่องคอมพิวเตอร์ Server ที่เริ่มต้นกับเครื่องลูกข่าย Client เพียง 50 เครื่อง ก็เริ่มได้รับผลกระทบ ส่งผลให้ระบบขาด "เสถียรภาพ" และส่งผลกระทบต่อการปฏิบัติงานประจำวันของหน่วยบริการผู้เช่า และผู้ใช้งานที่อยู่ในเครือข่ายทั้งระบบ เป็นปัญหาที่ทำให้ตัวเรารู้สึกปวดหัวกับประเด็นนี้มาก (ซึ่งตัวผู้เขียนเอง ก็ได้เข้าไปมีส่วนร่วมจากการมอบหมายของผู้บังคับบัญชา ในความพยายามที่จะช่วยกันแก้ปัญหาในส่วนนี้มาโดยตลอด)

ประเด็นที่สี่ การดำเนินการของเราทั้งหมด จากที่ผู้เขียนได้นำเสนอมาในช่วงต้น ยังเป็นการทำงานที่เกิดขึ้นจากความต้องการของแต่ละหน่วยงานเอง อย่างที่ผู้เขียนได้กล่าวไว้ในประเด็นที่สอง ทุกรูปแบบของงานที่เกิดขึ้นจนไปถึงการว่าจ้าง "ผู้พัฒนาโปรแกรม" หรือการจัดหา "อุปกรณ์คอมพิวเตอร์" เข้ามาสนับสนุนงานของเรา ไม่มี "ผู้เชี่ยวชาญหรือผู้ชำนาญการ (บริษัทที่ปรึกษา/ที่ปรึกษาที่เป็นตัวบุคคล)" ในด้านงาน IT ที่จะคอยให้คำปรึกษา ข้อเสนอแนะ คำแนะนำที่ถูกต้อง ในเรื่องของทิศทางการพัฒนางานด้าน IT

การเติบโตของระบบงานด้าน IT โปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่เรานำมาใช้งาน อุปกรณ์คอมพิวเตอร์ที่นำมาสนับสนุนงานต่าง ๆ รวมไปถึงการกำหนดโครสร้างของทีมงานและบุคลากร ที่จะเข้ามาทำหน้าที่ในฐานะผู้ดูแลระบบ ผู้จัดทำแผนปฏิบัติการ และผู้ประสานงานในด้าน IT ขององค์กร จึงยังไม่มีทิศทางที่ชัดเจน

สิ่งเหล่านี้ จากที่ผู้เขียนได้กล่าวมาทั้งหมด องค์กรของเราโดยทางฝ่ายจัดการระดับสูง จึงได้เล็งเห็นถึงความสำคัญของงานด้าน IT เป็นอย่างยิ่ง เพราะในโลกปัจจุบันงานด้าน IT ถึอเป็นหัวใจหลักในการบริหารจัดการของทุกองค์กรไม่ว่าจะเป็นองค์กรขนาดเล็กหรือองค์กรขนาดใหญ่ก็ตาม ถือเป็น "ความเสี่ยง" อย่างมากขององค์กรเลยทีเดียว หากขาดแนวทางหรือนโยบายในการจัดการที่ชัดเจน ย่อมจะส่งผลกระทบต่อการบริหารจัดการขององค์กรต่อไปในอนาต

ในครั้งหน้า ผู้เขียนจะมานำเสนอถึงกระบวนการของเรา ในการดึงบริษัทที่ปรึกษาเข้ามาเพื่อกำหนดกรอบแนวทางการพัฒนางานด้าน IT ขององค์กรเรา ที่พัฒนาอย่างต่อเนื่องมาจนทุกวันนี้ รวมทั้งเป็นที่มาของการเดินทางไปดูงานที่ประเทศสิงคโปร์ ที่ผู้เขียนได้กล่าวไว้ข้างต้น